En praktisk handledning för att utveckla agila och motståndskraftiga organisationer med Sociokrati 3.0

Vad är Sociokrati 3.0?

Sociokrati 3.0 — också kallat “S3” — är en social teknologi för att utveckla lättrörliga och motståndskraftiga organisationer i alla storlekar, från små nystartade företag till stora internationella nätverk och samarbeten mellan många myndigheter.

Denna praktiska guide innehåller en omfattande samling av beprövade och testade koncept, principer och metoder för att förbättra prestanda, engagemang och välbefinnande i organisationer.

Sedan starten 2015 har mönster från S3 hjälpt människor i en rad olika organisatoriska sammanhang att få ut det bästa av samarbete. Från nystartade företag till små och medelstora företag, stora internationella organisationer, investerarfinansierade och ideella organisationer, familjer och samhällen.

Att använda S3 kan hjälpa dig att uppnå dina mål och framgångsrikt navigera i komplexa omständigheter. Du kan göra ändringar ett steg i taget, utan att behöva en plötslig, radikal, omorganisation eller planera ett långsiktigt förändringsinitiativ:

• Börja helt enkelt med att identifiera de områden där det finns störst behov och välj en eller flera metoder eller riktlinjer som hjälper.
• Gå fram i egen takt och utveckla färdigheter och kompetenser på vägen.

Oavsett din position i organisationen finns det många beprövade idéer som är relevanta och användbara för dig.

Sociocracy 3.0 är gratis och helt fritt att använda, och licensierat under Creative Commons Free Culture License.

Hur kan Sociokrati 3.0 hjälpa?

S3 är en transformationsteknik för både individer och hela organisationer som hjälper till att förstå hur man kan möta organisationens största utmaningar, dra nytta av de möjligheter man står inför och lösa de mest svårlösta problemen.

Sociokrati 3.0 är utformad för att vara flexibel och stöder experimenterande och lärande. Man kan använda det som behövs, anpassa saker för att passa sammanhanget och berika den befintliga strategin.

S3 integrerar grundläggande koncept och metoder som finns i agila metoder, lean management, Kanban (och KMM), Design Thinking, Teal Organizations och familjen av sociokrati-baserade styrningsmetoder (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Den kompleterar och är kompatibel med alla ramverk ur Agile och Lean, inklusive men inte begränsat till Scrum och dess olika ramverk för skalning.

Ett mönsterbaserat tillvägagångssätt för organisatorisk förändring

S3 erbjuder ett mönsterbaserat tillvägagångssätt för organisatorisk förändring.

Ett mönster är en process, praxis eller riktlinje som fungerar som en mall för att framgångsrikt agera på en viss typ av utmaning eller möjlighet. S3-mönster upptäcks genom att observera människor som arbetar tillsammans i olika organisationer för att lösa problem och agera på de möjligheter de möter. När man upptäcker att det invanda sättet att göra saker inte ger förväntat eller önskat utfall kan man ofta hitta S3-mönster som kan hjälpa.

Mönster är modulära och anpassningsbara, kan användas självständigt, och är ömsesidigt förstärkande och kompletterar varandra när de används i kombination. S3-mönster kan förfinas och anpassas för att möta organisationens specifika behov.

I den här handledningen har mönstrena grupperats efter ämne i tio kategorier för att lättare kunna identifiera vilka som är mest relevanta i en viss organisation:

• Samskapande och utveckling
• Kollegial utveckling
• Främja samarbete
• Bygga organisationer
• Börja använda S3
• Definiera överenskommelser
• Fokuserade interaktioner
• Mötestekniker
• Organisera arbete
• Organisationsstruktur

Genom att tillhandahålla en meny med mönster att välja mellan efter behov, uppmuntrar S3 ett organiskt, stegvist förhållningssätt till förändring utan en enorm initial investering. Det möter människor där de är och hjälper dem att röra sig framåt och börja använda mönster i sin egen takt och enligt sitt unika sammanhang.

Vad finns i den här handledningen?

Denna praktiska handledning innehåller:

• Användbara koncept som hjälper dig att förstå din organisation och kommunicera precist om vilka förändringar som behövs.
• En organisk, iterativ strategi för att förändra som möter människor där de är, hjälper dem att gå framåt i sin egen takt och utifrån deras unika sammanhang och behov.
• Sju kärnprinciper för smidigt och sociokratiskt samarbete
• En sammanhängande samling av över 70 metoder och riktlinjer för att hjälpa dig att navigera i komplexa miljöer och förbättra samarbete:
  • Enkla, faciliterade format som stöder team i att utnyttja gruppens kollektiva intelligens för att stegvis omforma tillgänglig information till en kontinuerlig förbättring av arbetsprocesser, produkter, tjänster och förmågor.
  • Gruppmetoder som hjälper organisationer att använda begåvning som redan finns, genom att personer stödjer varandra i att bygga färdigheter, ansvarighet och engagemang.
  • Enkla verktyg för att förtydliga vem som gör vad som frigör människor att bestämma och agera självständigt så mycket som möjligt, inom tydligt definierade begränsningar som möjliggör experiment och utveckling.
  • Mönster för att odla organisationsstrukturer bortom hierarkier till flexibla, decentraliserade nätverk där informationsflödet och påverkan direkt stöder skapandet av värde.
• “Common Sense Framework” - Ramverket för sunt förnuft, ett verktyg för att förstå team, organisationer och hur man kommer igång med S3.
• En begreppslista med förklaringar till alla termer som används inom S3.

Denna praktiska handledning till Sociokrati 3.0 är skriven och publicerad av de tre samutvecklarna av Sociokrati 3.0.

Trogen tankesättet bakom S3, kommer denna bok alltid att vara ett pågående arbete som växer och förändras vartefter vi lär oss av människor som experimenterar med S3 i organisationer runt om i världen. Sedan vi började för 5 år sedan har vi släppt flera uppdateringar per år och vi kommer att fortsätta göra det under de kommande åren.

Även om flera avsnitt i denna bok är korta och kanske inte färdigformulerade, så har innehåll och förklaringar har varit tillräckliga för att många människor ska ha kommit igång med S3 och uppnått positiva förändringar i sina organisationer. Vi hoppas att du också kommer att tycka att material är användbart.

Inspiration till och historien bakom Sociokrati 3.0

Den bokstavliga innebörden av termen sociokrati är “kamraternas styre”: socio - från latinets socius - som betyder “följeslagare”, eller “vän”, och suffixet -cracy - från den forntida grekiskans κρα τος (kra tos) - som betyder "makt" eller "styre".

Ordet sociokrati kan spåras tillbaka till 1851, när Auguste Comte föreslog att man skulle tillämpa ett vetenskapligt förhållningssätt till samhället: stater skulle styras av en grupp forskare som är experter på samhället (som han kallade “sociologer”). Enligt hans uppfattning skulle denna framtid, även om den ännu inte är genomförbar, vara oundviklig.

Några decennier senare använde Lester Frank Ward ordet sociokrati för att beskriva hur människor kunde styra baserat på sina relationer med varandra. I stället för att ha sociologer i centrum, ville han ge mer makt och ansvar till individen, han föreställde sig sociologer i en roll som forskare och konsulter.

År 1926 grundade den holländska reformisten och kväkaren Kees Boeke en internatskola baserad på principen om samtycke. Personal och studenter behandlades som likvärdiga deltagare i den strukturella styrningen av skolan, alla beslut var tvungna att vara acceptabla för alla. Han byggde denna version av sociokrati på kväkarnas principer och praxis, och beskrev sociokrati som en demokratiutveckling i sin essä “Demokrati som den kan vara” från 1945.

Gerard Endenburg, också en kväkare och en elev i Boekes skola, ville tillämpa sociokrati i sin familjs företag, Endenburg Elektrotechniek. Han skapade och utvecklade Den Sociokratiska Cirkelmetoden (SCM) (som senare blev “Sociocratic Method”), där han integrerade Boekes form av sociokrati med ingenjörskonst och cybernetik. 1978 grundade Endenburg Sociocratisch Centrum i Utrecht (som nu är Sociocratic Center i Rotterdam) som ett sätt att främja sociokrati i och utanför Nederländerna. Sedan 1994 är organisationer i Nederländerna som använder SCM undantagna från det rättsliga kravet att ha ett arbetarråd.

Under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet stötte flera icke-holländsktalande på sociokratin, men det var inte förrän 2007 då Sharon Villines och John Buck släppte sin bok, “We the People”, som sociokrati blev allmänt tillgänglig för den engelsktalande världen, och har därifrån börjat sprida sig till flera andra språk.

Sociokrati har visat sig vara kraftfullt för många organisationer och samhällen runt om i världen, men har ännu inte tagit fart fullt ut.

År 2014 samlades James Priest och Bernhard Bockelbrink för att tillsammans skapa en samling utbildningsresurser baserade på idéer från sociokrati, agilt och Lean under Creative Commons licensiering. De upptäckte att organisationer av alla storlekar behöver en flexibel meny av metoder och strukturer – lämpliga för deras specifika sammanhang – som gör det möjligt att utveckla ett socialt och agilt tänkesätt för att uppnå större effektivitet, samordning, tillfredsställelse och välbefinnande. Den första versionen av Sociokrati 3.0. lanserades i mars 2015.

Liliana David anslöt sig till teamet strax efter. Tillsammans arbetar de regelbundet för att göra S3 tillgängligt och tillämpligt för så många organisationer som möjligt, och tillhandahåller resurser under Creative Commons Free Culture License för människor som vill lära sig, tillämpa och berätta för andra om Sociokrati 3.0.

Sociokrati 3.0 - Rörelsen

Då intresset för Sociocracy 3.0. ökar finns det en snabbt växande gemenskap av människor från en mängd olika bakgrunder - banbrytande konsulter, coacher, utbildande facilitatorer, och personer som tillämpar S3 i sina olika sammanhang — som alla uppskattar transformationspotentialen i Sociocracy 3.0 som kan hjälpa organisationer och deras medlemmar att blomstra. Många är vänliga nog att gärna ägna en del av sin tid åt att experimentera med och dela med sig om S3, och en del samarbetar också för att lära av varandra och dokumentera erfarenheter för att vägleda den pågående utvecklingen och förfiningen av ramverket och dess olika tillämpningar.

Varför “3.0”?

Sociokrati som en form av styrning har funnits sedan 1851. Sedan dess har den utvecklats och anpassats av många olika personer och organisationer, bland annat Gerard Endenburg, The Sociocracy Group (TSG) och Brian Robertson (HolacracyOne).

Men utanför Nederländerna har sociokratin fram till nyligen varit i stort sett okänd.

Vi älskar sociokrati eftersom vi ser organisationer och deras medlemmar frodas när de använder delar av det för att berika eller förändra det de gör idag.

Vi älskar också Agile, Lean, Kanban, Core Protocol, icke-våldsligt språk och många andra idéer också. Vi tror att världen kommer att bli en bättre plats när allt fler organisationer lär sig att utnyttja det överflöd av fantastiska metoder som växer fram i världen idag, och lär sig att kombinera dem med det de redan kan.

Därför bestämde vi oss för att ägna en del av vår tid åt att utveckla och utveckla sociokratin, integrera den med många av dessa andra potenta idéer, för att göra den tillgänglig och tillämplig för så många organisationer som möjligt.

För detta ändamål inser vi värdet av en stark identitet, ett radikalt annorlunda sätt att sprida information, och av att anpassa Sociocratic Circle Organization Metod för att förbättra dess tillämpbarhet.

Namnet

Namnet “Sociokrati 3.0” visar både på respekt för härstamningen och ett betydande steg framåt.

Det bidrar också till att undvika uppfattningen att vi förvanskar Sociocratic Circle Organization Method (SCM) så som den marknadsförs av The Sociocracy Group.

Ny modell för spridning

Sociokrati 3.0 använder en icke-centraliserad modell för distribution. Detta är ett paradigmskifte i hur sociokrati kan föras ut till människor och organisationer, och en som många människor redan är vana vid.

Vi stöder “viral” spridning genom två viktiga strategier:

• Sociokrati 3.0 är öppet: Vi vill uppmuntra tillväxten av ett levande ekosystem av tillämpningar och smaker av sociokrati där människor delar och diskuterar sina insikter och de anpassningar de gör utifrån sitt specifika sammanhang. Därför lägger Sociokrati 3.0 tonvikten på att kommunicera de bakomliggande principerna och uppmanar uttryckligen alla människor att kreativt blanda, utöka och anpassa saker efter deras behov.
• Sociokrati 3.0 är gratis: För att förenkla för människor och organisationer att börja nyttja Sociokrati 3.0 tillhandahåller vi gratis material under Creative Commons Free Culture License för att alla skall kunna lära sig, praktisera och lära ut Sociokrati 3.0. Vem som helst får använda materialet utan uttryckligt tillstånd, även i kommersiella sammanhang, eller som grund för att skapa nytt material, så länge de delar dessa under samma licens. Vi förväntar oss och stödjer andra organisationer, konsulter, coacher, utbildare och utbildare att följa vårt exempel och göra sitt material tillgängligt också.

Utvecklingen av den sociokratiska cirkelorganisations-metoden

Vi känner att vi behöver vara tydliga med att Sociocracy 3.0 inte är specifikt inriktad mot den existerande gemenskapen av människor som använder Sociocratic Circle Organization Method, eller mot The Sociocracy Group (TSG). Sociocratic Circle Organization Method (SCM) är redan väl utvecklad och många människor verkar vara mestadels nöjda med den.

Men våra personliga erfarenheter är att även för de organisationer som har hört talas om sociokrati finns det många hinder för att komma igång. Med Sociocracy 3.0 försöker vi aktivt arbeta för att adressera och minimera de saker som står i vägen.

Minska risk och motstånd

Sociokrati 3.0 möter organisationer där dom befinner sig och tar dem med på en resa av ständiga förbättringar. Det krävs ingen radikal förändring eller omorganisation. Sociokrati 3.0 tillhandahåller en samling oberoende och principiella mönster som en organisation kan utnyttja för att bli mer ändamålsenlig. Alla mönster bygger på en uppsättning grundläggande principer, och kan lätt anpassas till sammanhanget.

Att skifta fokus från mål (eller syfte) till behov

Sociokrati 3.0 flyttar en organisations primära fokus från vision, uppdrag, mål eller syfte, mot källan till motivation, och anpassar organisationen till att upptäcka och ta itu med vad den behöver. Organisationer som redan är behovsstyrda, värdedrivna eller kundcentrerade, finner detta naturligt att anamma.

Kondenserad till det väsentliga

Vid en jämförelse kan Sociocratic Circle Organization Method verka stor och omfattande. Genom att fokusera på det väsentliga erbjuder Sociokrati 3.0 ett lättviktigt ramverk som är lätt att anpassa och bygga vidare på vid behov.

Detta betyder inte att det är helt enkelt, att välja att börja med mönster från Sociokrati 3.0s kräver en investering i lärande och omtänk. Det är därför det är viktigt att börja med bara det som behövs, det är ingen idé att ändra på saker som redan är tillräckligt bra.

Integration med Agile och Lean

Sociocratic Circle Organization Method innehåller inget stöd för den operationella verksamheten eller för hur man skapar en kultur av nära samarbete. Många organisationer använder redan eller är intresserade av Lean och agilt tänkande för den operationella verksamheten och samarbete. Vi är övertygade om att det är bra, så Sociokrati 3.0 är utformat för att lätt anammas i organisationer med Lean och/eller agilt som ambition eller arbetssätt.

Ett nytt sätt att utveckla organisationsstrukturer

Organisationsstrukturen enligt Sociocratic Circle Organization Metod modelleras efter en strikt hierarki av domäner. Vi ser allt fler miljöer av samarbete mellan flera intressenter och därmed ett ökat behov av ett bredare utbud av mönster för organisationsstrukturer. Organisationsstrukturen utvecklas naturligt när informationsflödet och inflytandet i en organisation stegvis anpassas till värdeflödet. Sociokrati 3.0 möjliggör en mängd olika strukturella mönster som kan kombineras för att utveckla strukturen efter behov och på ett flexibelt sätt.

De Sju Principerna

Sociokrati 3.0 bygger på sju grundläggande principer som möjliggör socokratisk och agil samverkan. Eftersom de sju principerna återspeglas i alla mönster, är det viktigt att förstå dessa principer för att införa, och av största vikt när man anpassar, mönster från Sociokrati 3.0.

Att utöva Sociokrati 3.0 hjälper människor att uppskatta det fundamentala värde som dessa principer ger – både för individer och organisationer – och stödjer deras integration i organisationskulturen.

Principen om ändamålsenlighet:

Lägg endast tid på sådant som leder närmare organisationens övergripande mål, så att den begränsade tid, energi och resurs som finns tillgänglig används på bästa sätt.

Principen om samtycke:

Ta upp, undersök och lös upp invändningar mot beslut och åtgärder så att risken för oönskade konsekvenser minskar och eventuella värdefulla sätt att förbättra kan upptäckas.

Principen om empiri:

Pröva alla antaganden du är beroende av genom experiment och kontinuerlig revidering så att du lär dig snabbt, förstår och kan navigera så ändamålsenligt som möjligt.

Principen om ständig förbättring:

Granska regelbundet utfallet av det du gör, och gör sedan stegvisa förbättringar av vad du gör och hur du gör det baserat på vad du lär dig så att du kan anpassa dig till förändringar när det behövs, och upprätthålla eller förbättra ändamålsenligheten över tid.

Principen om likvärdighet:

Engagera människor i att fatta och förfina beslut som påverkar dem så att du ökar engagemanget och ansvarstagandet, och utnyttjar den distribuerade intelligensen för att uppnå och utveckla dina mål.

Principen om öppenhet:

Anteckna all information som är värdefull för organisationen och gör den tillgänglig för alla i organisationen, såvida det inte finns någon speciell anledning till sekretess så att alla har den information de behöver för att förstå hur man gör sitt arbete på ett sätt som så ändamålsenligt som möjligt bidrar helheten.

Principen om ansvarighet:

Agera när något behövs, gör vad du överenskommit och axla din del av ansvaret för organisationens framgång så att det som behöver göras blir gjort, ingenting förbises och alla gör vad de kan för att bidra till organisationens ändamålsmässighet och integritet.

Nyckelbegrepp för att förstå organisationer

Det här avsnittet beskriver följande nyckelbegrepp:

• Drivkraft
• Domän
• Överenskommelse
• Invändning
• Strukturell styrning och operationell verksamhet

Här beskrivs också hur dessa begrepp förhåller sig till värde (och spill), delegering (och ansvarsskyldighet), självorganisering, självstyre och halv-autonomi.

När man förstår dessa begrepp, ger det ett gemensamt språk för att tydligt beskriva vad som händer i organisationen. Detta bidrar till att öka den delade förståelsen och möjliggör en konstruktiv dialog om vad som behöver göras.

Du kan slå upp begrepp du vill ha en förklaring till i begreppslistan i slutet.

Drivkrafter

En drivkraft är en persons eller grupps motiv för att svara på en specifik situation.

Drivkrafter:

• kan användas för att härleda mål, målsättningar, uppdrag, vision, syfte
• kan ändras över tid

Drivkrafter, värde och spill

Värde är vikten, värdet, nyttan eller användbarheten av något i förhållande till en drivkraft.

Spill, eller slöseri, är allt som är onödigt — eller står i vägen — för en (mer) ändamålsenlig respons på en drivkraft.

Genom att anamma begreppen värde och spill, kan många metoder och idéer från lean production och lean software development användas av organisationer som börjar använda mönster från S3:

• värdeströmskartläggning
• olika strategier för att eliminera spill
• Kanban-metoden

Domän

En domän är ett tydligt avskiljt område av inflytande, aktivitet och beslutsfattande inom en organisation.

För att bättre utnyttja den begränsade mängd tid, energi och resurser som finns, fördela arbetetet mellan personer i organisationen genom att skapa roller eller forma team, enheter eller avdelningar. Samtidigt kommer dom att, explicit eller implicit, definiera domäner - distinkta områden med ansvar och självbestämmande. Alla domäner existerar inom den övergripande domänen för en organisation och kan överlappa och/eller vara helt inneslutna inom andra domäner.

Varje roll eller grupps syfte är att bidra till det övergripande syftet med organisationen genom att ta hand om ett specifikt organisatoriskt behov. Otillräckligt definierade domäner leder typiskt till att intressenter har olika antaganden om ansvarsområden och autonomi. Som en följd av detta uppstår brister i både samarbete och arbetsfördelning på grund av att man missar beroenden, gör dubbelt arbete eller att inget arbete utförs alls.

Förtydliga och utveckla domäner gör kontraktet mellan delegatorn (som delegerar ansvar för en domän) och delegaten (den som domänen är delegerad till) uttrycklig, vilket gör det möjligt för alla att lära sig vad som fungerar och vad som inte fungerar, och att förstå vem som är ansvarig för vad. En tydlig domänbeskrivning med en rimlig detaljrikedom är en nödvändig förutsättning för att människor framgångsrikt ska kunna utvärdera och kontinuerligt förbättra sitt arbete.

Utvärdera och utveckla domäner regelbundet

Människors förståelse för sin organisation är alltid begränsad och miljön förändras alltid. Därför är det viktigt att delegatorn, delegaten och andra relevanta intressenter regelbundet tar sig tid att utvärdera och utveckla både utformningen av domänen och hur människor ansvarar för den allt eftersom deras förståelse av domänen fördjupas.

Människor kan ansvara för en domän på ett bra sätt på det sätt som domänen är utformad, men utformningen av den kan vara primitiv eller bristfällig. Å andra sidan, även om utformningen av en domän är dålig i den första iterationen, genom denna process kommer den att förbättras med tiden.

Delegerat ansvar för domäner

Delegation är utdelandet av befogenheter från en part (_delegatorn) till en annan (delegaten) för att ansvara för en domän (dvs. att göra vissa saker och / eller att fatta vissa beslut), för vilka delegatorn behåller det övergripande redovisningsansvaret._

Ansvaret för domäner är delegerat till grupper eller individer, som sedan agerar inom de definierade avgränsningarna avseende självständighet och påverkan.

När en domän delegeras till en grupp människor blir de ett team, när det delegeras till en individ blir den en rollinnehavare.

Delegaten(erna) kan göra det som de tror kommer att hjälpa dem att uppnå sitt syfte, om det inte är utanför domänen för organisationen, explicit förbjudet, de bryter mot någon annans (explicita) domän, eller hindrar andra människor att bidra till organisationen på något annat sätt.

Obs: Saker som är förbjudna inkluderar uttryckliga begränsningar som anges i domänbeskrivningen, andra överenskommelser delegaten(s) måste hålla, såväl som rättsliga och regulatoriska krav.

Delegatorn har fortfarande den övergripande ansvarigheten för domänen, allokerar resurser och definierar ofta:

• organisatoriska behov domänen är utformad för att agera på
• huvudsakligt ansvar (viktiga resultat och leverabler, eventuella kritiska risker att hantera, annat viktigt arbete och vilket beslutsfattande som delegerats)
• begränsningar i autonomi och inflytande för dem som domänen är delegerad till (delegaterna), vanligtvis i förhållande till organisationen själv (beroenden, delegatorns medverkan, rapportering etc.)

Drivkrafter och domäner

Det är också möjligt att förstå en domän i förhållande till organisatoriska drivkrafter:

• domänens primära drivkraft - den huvudsakliga drivkraften delegaten/delegaterna svarar på
• den uppsättning av sekundära, underliggande, drivkrafter organisationen kan dra nytta av att ta itu med samtidigt som man agerar på den primära drivkraften, vilket inkluderar:
  • nyckelansvar (alla drivkrafter som följer direkt från domänens primära drivkraft)
  • beroenden och externa begränsningar (drivkrafter relaterade till andra domäner eller till miljön utanför organisationen) som begränsar delegaternas autonomi

Invändningar

En invändning är ett argument som rör en (föreslagen) överenskommelse, åtgärd eller beslut och som visar på oavsiktliga konsekvenser som borde undvikas eller värdefulla förbättringar.

Invändningar avslöjar information om (potentiella) oavsiktliga konsekvenser, eller om värdefulla sätt att förbättra.

Tänk på att undanhållna invändningar kan påverka personers, teams eller hela organisationens möjligheter att uppnå sina mål negativt.

Det är varje individs ansvar i en organisation att uttrycka sina potentiella invändningar mot förslag, beslut, befintliga överenskommelser eller aktiviteter.

De som ansvarar för en aktivitet eller en (föreslagen) överenskommelse, är ansvariga för att begrunda argument och ta itu med invändningar som gjorts, när det att bidrar till att uppnå organisationens mål.

När du utforskar potentiella invändningar, beakta:

• varför den avsedda effekten inte skulle uppnås (fullständigt): verkan
• varför det skulle vara slösaktigt att fortsätta som föreslagits (eller tidigare överenskommits): ansträngning
• negativa konsekvenser som något skulle kunna ha någon annanstans (i samma domän, i den vidare organisationen, eller bortom): biverkningar

Den information som kommer fram vid invändningar kan användas för att förbättra:

• pågående och planerade åtgärder
• hur människor verkställer beslut
• befintliga överenskommelser
• förslag
• delad förståelse för drivkrafter

Skapa en kultur där människor känner sig bekväma att visa på potentiella invändningar när som helst, så att de utan oro kan fatta beslut som är tillräckligt bra för tillfället och tillräckligt säkra för att prova. Detta uppmuntrar till att utveckla en vana att prova i stället för att försöka förutse och redogöra för alla möjligheter i förväg.

Utnyttja en mångfald av perspektiv och var öppen för att utmana ditt eget, för att upptäcka när och vad som kan förändras, dra fördel av snabbare cykler, genomföra experiment och lära av resultaten på vägen.

Oro

Alla argument som förs fram är inte invändningar. Skilj mellan invändningar, som alltid avslöjar användbar information, och andra argument som endast bygger på antaganden, personliga preferenser eller åsikter.

En oro är ett antagande - eller en åsikt - om att göra något (även i avsaknad av invändningar) kan stå i vägen för en (mer) ändamålsenlig respons på en organisatorisk drivkraft.

I samtyckesbeslut kan oro indikera olika sätt att förfina överenskommelser (inklusive utvärderingskriterier och utvärderingsfrekvens). Ta upp din oro om du tycker att det är värdefullt att överväga den, och registrera åtminstone den tillsammans med överenskommelsen, och övervaka resultaten över tid.

Om du är osäker på om du har en invändning eller en oro, var proaktiv och fråga andra för att se vad de anser. (Se också Pröva om argument är invändningar).

Överenskommelser

En överenskommelse är en överenskommen inriktning, process, förhållningssätt eller policy som skapats för att vägleda värdeflödet.

Samsyn om riktlinjer om varför, hur och när man ska agera, och vad som särskilt krävs, möjliggör ett effektivt samarbete.

Överenskommelser skapas som ett sätt att agera på organisatoriska drivkrafter, ska utvärderas regelbundet, och förfinas vid behov.

Övergripande ansvarighet för överenskommelser ligger hos de människor som träffar dom.

En överenskommelse kan innehålla delegering av särskilda ansvarsområden till personer eller grupper.

Strukturell styrning och operationell verksamhet

När människor tänker på styrning (“governance”) tänker de ofta på bolagsstyrning, regelverk, praxis och processer som används för att styra och leda företaget. Traditionellt har många av dessa beslut ansett vara en uppgift för chefer och ledare i en organisatorisk ledningshierarki, men många andra över hela organisationen fattar ofta, eller åtminstone bidrar till, beslut om strukturell styrning, oavsett om de är medvetna om det eller inte. Den strukturella styrningen sker inte bara i den hierarkiska organisationsstrukturen utan även inom team, arbetsgrupper och till och med på individuell nivå.

De flesta av dagens organisationer och team skulle gagnas av att utveckla kapacitet för gemensamt meningsskapande och av att utnyttja en mångfald perspektiv för att ändamålsenligt fatta och utveckla de beslut som krävs för att navigera i en komplex värld.

Eftersom det krävs så många beslut för att driva en organisation på ett ändamålsenligt sätt, strävar S3 efter att möjliggöra produktivitet genom att tillåta människor att själva göra och bestämma så mycket som möjligt men samtidigt säkerställa samstämmighet i samverkan för en framgångsrik och ändamålsenlig organisation.

Större självständighet för individer och team kräver tydliga överenskommelser (dvs. riktlinjer och begränsningar) som möjliggör ett smidigt samarbete mellan dessa team och personer, och som stöder uppnåendet av både långsiktiga och kortsiktiga mål. Regelbunden och återkommande utvärdering och successiv utveckling av överenskommelser säkrar att de förblir lämpliga för ändamålet.

Medan ett beslut med kortsiktig och liten påverkan lätt kan ändras spontant, tjänar överenskommelser med större påverkan och som begränsar människors beteende och aktivitet, ofta på ett större deltagande och en tydlig beslutsprocess. Dessa överenskommelser omfattar men är inte begränsade till frågor som: strategi, prioriteringar, fördelning av ansvar och makt att påverka, arbetsprocesser och många beslut om produkter och tjänster.

Sådana överenskommelser måste dokumenteras, både för att man skall minnas dem och för att stödja ändamålsenlig utvärdering, men också för att kunna kommuniceras till berörda människor (som lämpligtvis också är involverade i skapandet och förädlingen av dessa överenskommelser).

Därför är det värdefullt att skilja mellan två kategorier av aktiviteter i en organisation, en av dem kallar vi strukturell styrning och den andra operationell verksamhet:

Strukturell styrning i en organisation (eller en domän inom den) är processen att sätta upp mål och fatta och förfina beslut som vägleder människor mot att uppnå dessa mål.

Operativ verksamhet är att organisera, planera och utföra de dagliga aktiviteterna inom de begränsningar som definierats genom strukturell styrning.

För varje domän i en organisation finns det ett strukturellt styrande organ: personer med mandat att ingå och utveckla överenskommelser som styr hur de människor som utför arbetet inom området skapar värde.

Det finns många sätt att fördela arbete och strukturell styrning. Ibland är det styrande organet en enda person, t.ex. när det gäller en chef som leder andra. I andra fall styr en grupp av människor sig själva och alla medlemmar delar ansvaret för den strukturella styrningen inom deras område.

Beslut om strukturell styrning sätter begränsningar på aktiviteter och vägleder framtida beslut. De rör till exempel frågor som:

• Arbetsprocesser
• Policy och rutiner för hur människor arbetar tillsammans
• Organisationsstruktur:
  • Fördela ansvar och makt att påverka genom att skapa domäner och välja personer att ansvara för dem
  • Ansvarighet för beroenden mellan team
• Fördelning av resurser
• Strategi (för hela organisationen, för ett team, produkt eller roll),
• Prioriteringar och mål
• Följdbeslut om produkter, tjänster, verktyg, teknik, säkerhet etc.

Beroende på sammanhanget kan en grupp fatta strukturella styrningsbeslut:

• i dedikerade möten för strukturell styrning som planeras in regelbundet
• i farten, under arbetsdagen
• i ett separat möte för att ta itu med ett specifikt ämne
• i andra typer av möten såsom produktmöten, planeringsmöten eller retrospektiv, etc.

Var och när beslut om styrning fattas är det värt att tänka på att dokumentera dem på något sätt. På så sätt kommer man att kunna komma ihåg vad som överenskommits, och det finns något att komma tillbaka till när det är dags att utvärdera.

Relaterade begrepp

Självstyrning: Människor som själva fattar beslut om den strukturella styrning inom en domän.

Halv-autonomi: Människors självständighet att själva bestämma hur man skapar värde, inom ramen för begränsningarna i deras domän, och genom invändningar från delegatorn, representanter eller andra.

Självorganisering: Alla aktiviteter eller processer genom vilka människor organiserar arbete. Självorganisering sker inom begränsningarna av ett område, men utan direkt inflytande av externa agenter. I varje organisation eller grupp samexisterar självorganisation med externt inflytande (t.ex. externa invändningar eller styrningsbeslut som påverkar domänen).

Beroende på de begränsningar som delegatorn har satt upp har delegaten eller teamet mer eller mindre frihet att bedriva strukturell styrning och bestämma hur de organiserar sin operationella verksamhet, och är därför mer eller mindre självstyrande och självorganiserande.

Mönstren

S3 erbjuder ett mönsterbaserat tillvägagångssätt för organisatorisk förändring.

Ett mönster är en process, teknik eller riktlinje som fungerar som en mall för att framgångsrikt agera på en viss typ av utmaning eller möjlighet.

Mönster är modulära och anpassningsbara, kan användas självständigt, och är ömsesidigt förstärkande och kompletterar varandra när de används i kombination. S3-mönster kan förfinas och anpassas för att möta organisationens specifika behov.

I den här handledningen har mönstrena grupperats efter ämne i tio kategorier för att lättare kunna identifiera vilka som är mest relevanta i en viss organisation:

• Samskapande och utveckling
• Kollegial utveckling
• Främja samarbete
• Bygga organisationer
• Börja använda S3
• Definiera överenskommelser
• Fokuserade interaktioner
• Mötestekniker
• Organisera arbete
• Organisationsstruktur

Samskapande och utveckling

Agera på organisatoriska drivkrafter

Tydliggör organisatoriska drivkrafter (t.ex vad händer och vad behövs i relation till den organisatoriska drivkraften), och agera på lämpligt sätt.

Att agera på organisatoriska drivkrafter innebär bland annat:

• direkta åtgärder
• organisera hur arbete kommer att utföras
• fatta beslut om strukturell styrning

Hur man beslutar att agera på en organisatorisk drivkraft bör alltid betraktas som ett experiment som ska utvärderas och förfinas över tid.

Kvalificera drivkrafter som organisatoriska drivkrafter

En drivkraft är en persons eller grupps motiv till att agera på en specifik situation. En drivkraft anses vara en organisatorisk drivkraft om en respons på den skulle hjälpa organisationen att generera värde, minska spill och slöseri eller undvika oönskade konsekvenser.

Ett enkelt sätt att avgöra om en drivkraft faller inom en organisations domän är genom att kontrollera:

Skulle det hjälpa organisationen om vi agerar på den här drivkraften? Eller skulle det leda till oönskade konsekvenser om vi inte gör det?

Navigera via spänning

Var uppmärksam på spänningar som upplevs i organisationen, undersök deras orsak och vidarebefordra alla organisatoriska drivkrafter som upptäcks till personer som är ansvariga för den relevanta domänen.

En organisations utmaningar och möjligheter synliggörs genom att människor blir medvetna om orsakerna till de spänningar de upplever.

Observera: I detta sammanhang är en spänning en personlig upplevelse: ett symptom på dissonans mellan en persons uppfattning av en situation, och dennes förväntningar (eller preferenser).

För att upptäcka drivkrafter undersök vad som stimulerar spänningen och beskriv vad som händer och vad som behövs. En utredning eller diskussion avslöjar ibland missuppfattningar och spänningen försvinner.

När en drivkraft vidarebefordras till en annan domän är det ofta tillräckligt att kommunicera det som händer och varför det spelar roll (hur det påverkar organisationen). Låt de som ansvarar tänka på vad som behövs och vad man kan göra åt det.

Beskriv organisatoriska drivkrafter

Beskriv organisatoriska drivkrafter för att förstå, kommunicera och komma ihåg dem.

Att beskriva drivkrafter kan göras av en grupp eller av en enstaka person. Beroende på deras perspektiv kan de bestämma sig för att beskriva en drivkraft som ett problem att lösa eller en möjlighet att utnyttja.

Ett enkelt sätt att beskriva en drivkraft är genom att förklara:

• Vad händer … :
  • nuvarande situation
  • påverkan som denna situation har på organisationen
• …och vad som behövs:
  • behovet som organisationen har i förhållande till denna situation
  • den effekt som ett åtgärdande av behovet kan få

Skapa en kort men mångsidig sammanfattning som innehåller precis tillräckligt med information för att tydligt förmedla behovet av en åtgärd eller ett beslut.

Sikta på en eller två meningar, så att informationen är lätt att komma ihåg och bearbeta.

Förutom sammanfattningen kan fler detaljer om drivkraften registreras i loggboken.

Exempel:

“Köket är i oordning: det finns inga rena koppar, diskbänken är full av tallrikar och det går inte att bara snabbt ta en kopp kaffe och återgå till jobbet. Vi behöver köket i ett användbart skick så att vi kan fokusera på vårt arbete.

1. Nuvarande situation

“Köket är i oordning: det finns inga rena koppar, diskhon är full av tallrikar…”

Beskriv den nuvarande situationen:

• Fånga kortfattat det väsentliga i det som händer och, om nödvändigt, i vilket sammanhang det inträffar.
• Var objektiv - beskriv observationer och undvik att värdera.

2. Påverkan

“…det går inte att bara snabbt ta en fika och återgå till jobbet.”

Förklara hur organisationen påverkas av denna situation:

• Klargör varför situationen behöver uppmärksamhet: hur påverkar den organisationen?
• Var tydlig med om effekterna är verkliga eller förväntade.
• Förklara utmaningar, förluster, möjligheter eller vinster.

3. Behov

“Vi behöver köket i ett användbart skick…”

Förklara organisationens behov i förhållande till denna situation:

• En organisations behov kan vara vad som helst som ett team (eller person) behöver för att på ett effektivt sätt ansvara för en domän.
• Var tydlig med vems behov det är (“vi behöver”, “de behöver”, “jag behöver”).
• Om det finns oenighet om behovet kan det hjälpa att zooma ut från specifika lösningar och fokusera på vad organisationen saknar i denna situation.

4. Effekt

“…så att vi kan fokusera på vårt arbete”.

Beskriv effekten av att ta hand om behovet:

• Förklara det avsedda utfallet, potentiella fördelar eller möjligheter.
• Effekten kan vara uppenbar eller implicit, särskilt när påverkan av den nuvarande situationen redan har beskrivits.

Utvärdera drivkrafter

Se till att utvärdera drivkrafterna regelbundet, för att fördjupa förståelsen för vad som händer och behövs.

Värdefulla frågor vid en sådan utvärdering kan vara:

• Är beskrivningen av situationen (fortfarande) korrekt?
• Förknippar vi fortfarande samma behov med situationen?
• Ligger hanteringen av drivkraften fortfarande inom vår domän?
• Är drivkraften fortfarande relevant?

Samtyckesbeslut

En (faciliterad) grupprocess för beslutsfattande: välkomna invändningar, och överväg nyupptäckt information och kunskap för att ytterligare förädla förslag eller befintliga överenskommelser.

Förslag blir överenskommelser när de anses tillräckligt bra för tillfället och tillräckligt säkra för att provas fram till nästa utvärdering.

Oupplösta invändningar hindrar förslag från att bli överenskommelser.

Att undanhålla invändningar kan försvåra uppnåendet av syftet för ett team eller organisation.

Underförstådda regler vid samtyckesbeslut

1. I avsaknad av invändningar mot en överenskommelse har jag för avsikt att följa överenskommelsen efter bästa förmåga.
2. Jag kommer att dela invändningar när jag blir medveten om dem.

Pröva om argument är invändningar

Utnyttja er begränsade tid och resurser klokt genom att pröva om argument kvalificerar som invändningar och agera bara på de som gör det.

När någon väcker ett argument för att ändra något, kontrollera om argumentet avslöjar vilka oönskade konsekvenser som kommer – eller kan – uppstå om saker lämnas oförändrade, eller om det indikerar ett värdefullt sätt att förbättra hur man gör för att nå målsättningarna.

Utforska och förfina varje argument så som krävs för att identifiera eventuella missuppfattningar eller missförstånd, och för att eliminera aspekter av argumentet som endast bygger på antaganden, en personlig preferens eller åsikt. Om ni är överens om att det som återstår av argumentet kvalificerar sig som en invändning, gå då vidare med att lösa invändningen.

För att avgöra om ett argument kan anses vara en invändning, kan en facilitator fråga gruppen:

“Tycker ni att detta argument kan betraktas som en invändning?”

Om alla håller med, behandla argumentet som en invändning. Om det finns olika uppfattningar, bjud in till dialog för att se om det kan avslöja en invändning bakom argumentet.

Förstå invändningar

Några användbara frågor

• Hur förhåller sig argumentet till detta specifika förslag eller överenskommelse?
• Visar argumentet hur en (föreslagen eller pågående) aktivitet eller överenskommelse:
  • förminskar eller förhindrar att man agerar på någon organisatorisk drivkraft?
  • kan förbättras direkt?
  • förhindrar eller minskar någons bidrag till att agera på en drivkraft?
  • strider mot organisationens värderingar?
  • inte kan anses ‘säker nog’ att prova?

Lös upp invändningar

Lös upp invändningarna en i taget genom att använda den information de innehåller för att göra ändringar och vidareutveckla förslaget.

Utgå från det alternativ som verkar mest lovande för att lösa en invändning, och om det misslyckas, välj helt enkelt ett annat. Varje försök kommer att hjälpa dig att förstå mer av den information som invändningen innehåller, och föra gruppen närmare ett justering som löser upp invändningen.

Ofta kan det vara produktivt att börja med att fråga personen som kommer med invändningen att föreslå en justering av förslaget.

Vanligtvis är det mest effektiva att ta en invändning i taget, lösa upp alla invändningar mot en föreslagen justering, för att sedan fortsätta med nästa huvudinvändning.

Utvärdera och förädla överenskommelser

Förädla kontinuerligt existerande överenskommelser, och eliminera spill och slöseri.

Regelbunden utvärdering av överenskommelser är en viktig procedur för en lärande organisation:

• anpassa överenskommelser för att passa föränderliga sammanhang
• integrera lärandet för att göra dem mer effektiva

Säkra att alla överenskommelser har ett lämpligt datum för utvärdering.

Att utvärdera en överenskommelse kan vara så enkelt som att kontrollera att den fortfarande är relevant, och att inte det finns några invändningar mot att behålla det som det är.

Utvärdering av överenskommelser sker ofta i möten om strukturell styrning, men ibland är det bättre att schemalägga särskilda möten för det.

Justera utvärderingsfrekvensen vid behov, och utvärdera tidigt om det behövs.

Delar av detta mönster kan också användas av enstaka personer för att utvärdera beslut de fattar.

Kort format

• Hur har denna överenskommelse hjälpt oss?
• Finns det anledning att avsluta denna överenskommelse?
• Hur kan denna överenskommelse förbättras?
• Enas om datum för nästa utvärdering.

Längre format

Förberedelser:

• Schemalägg utvärderingen.
• Säkerställ att nödvändig information är tillgänglig.

Uppföljning:

• Enas om datum för nästa utvärdering.
• Dokumentera beslut och uppgifter, och fördela till relevanta personer.
• Överväg effekter på eventuella relaterade överenskommelser.

Involvera de som påverkas

De personer som påverkas skall delta i besluten för att upprätthålla likvärdighet och ansvarighet och för att öka kunskapen som används vid beslutet.

För större grupper:

• facilitera en process i flera steg och skapa mindre grupper som väljer delegater
• använd ett online-verktyg och genomför en asynkron, tidsbegränsad process i flera steg

Överväg att inkludera de som berörs även i att utvärdera och förfina beslut.

Samskapa förslag

För samman människor så att de tillsammans kan skapa förslag som respons på organisatoriska drivkrafter: utnyttja kollektiv intelligens, bygga upp en känsla av ägandeskap och öka engagemang och ansvarighet.

Det finns många sätt att skapa förslag tillsammans. De följer vanligtvis ett liknande mönster:

1. Enas om drivkraften (eller problemet / tillfället / behovet)
2. Utforska ämnet och förstå begränsningar
3. Generera idéer
4. Formulera ett förslag (ofta gjort av en mindre grupp)

Ett sätt att samskapa förslag är att använda S3s mönster Förslagsformulering.

För inspiration till steg 2 och 3, titta på klassiska grupparbetstekniker eller “Design Thinking”.

Förutom att göra detta i fysiska möten kan processen anpassas för videomöten. Det går även att använda den asynkront (och under en längre tid) vilket gör det möjligt att inkludera många människor.

Förslagsformulering

En (faciliterad) gruppprocess för att samskapa ett svar på en drivkraft.

• utnyttjar den kollektiva intelligensen och mångfalden av perspektiv inom en grupp
• involverar personer i samskapandet av överenskommelser
• främjar ansvarighet och en känsla av ägande

Förslagsformulering kan också användas av en enstaka person.

Stegen i förslagsformulering

Samtycke till drivkraften: Presentera kort drivkraften. Är denna drivkraft relevant för oss att agera på? Finns det några väsentliga tillägg till drivkraften som har lagts fram?

Fördjupa förståelsen av drivkraften: Uppmuntra väsentliga frågor för att förstå drivkraften i mera detalj.

Samla in överväganden relaterade till möjliga lösningar, formulerade som frågor. Frågor avslöjar begränsningar (informationsinsamlingsfrågor) eller möjligheter (generativa frågor).

Besvara alla informationsinsamlingsfrågor om möjligt.

Prioritera överväganden.

Samla idéer som kan vara möjliga beståndsdelar i ett förslag.

Konstruera ett förslag som beskriver hur man kan agera på drivkraften utifrån de kreativa idéer och den information som samlats in hittills. Detta görs oftast av en mindre grupp av “förslagsformulerare”.

Att välja förslagsformulerare

Överväg:

• vilka borde vara med?
• vilka vill vara med?
• vem mer kan ha värdefulla bidrag?
• expertis, utifrån-perspektiv och inspiration

Det är oftast lämpligt med två eller tre förslagsformulerare. Kontrollera eventuella invändningar mot de föreslagna formulerarna.

Rollutnämning

En (faciliterad) gruppprocess för att välja en person för en roll baserat på styrkan i argumenten.

Istället för att helt enkelt tilldela personer till roller, eller göra ett val baserat på majoritet, använd processen för rollutnämning för att:

• utnyttja den kollektiva kunskapen genom att lyssna på och överlägga om argumenten för nomineringarna
• öka ägandeskapet över beslutet
• säkerställa stöd för rollinnehavaren från de påverkade.

En förutsättning för utnämningsprocessen är en tydlig beskrivning av rollens domän.

Rollutnämning - steg

1. Presentera rollbeskrivningen: Om möjligt, skicka ut domänbeskrivningen för rollen i förväg.
2. Registrera nomineringar: Deltagare skriver sina förslag på papper. Man kan föreslå sig själv, någon annan eller avstå.
3. Argument för nomineringarna: Varje person delar med sig av vem de nominerat och varför.
4. Informationsinsamling: Deltagarna delar eller begär information som kan stödja gruppen i att göra ett lämpligt val.
5. Nomineringsändringar: Kontrollera om någon vill ändra sin nominering på grund av de argument och den information som delats hittills, och lyssna på argumenten för ändringarna.
6. Föreslå en kandidat för rollen: Facilitatorn leder processen att identifiera en lämplig kandidat baserat på styrkan i de argument som presenterats, t.ex. genom att:
   • själv föreslå en kandidat eller fråga en deltagare
   • bjuda in någon eller några kandidater att komma överens om vem som ska föreslås
   • bjuda in till gruppdialog för att uppdaga vem som är den starkaste kandidaten
7. Kontrollera invändningar: Be deltagarna (inklusive de föreslagna kandidaterna) att alla samtidigt signalera om de har en invändning.
8. Hantera och lös upp invändningar, börja med eventuella invändningar från den föreslagna kandidaten. Invändningar kan lösas upp på många olika sätt, inklusive att förändra rollens domänbeskrivning eller att föreslå någon annan. När alla invändningar har lösts upp, kontrollera med den (slutligiltigt) nominerade kandidaten att denne accepterar rollen.
9. Fira: Bekräfta att en överenskommelse har nåtts och tacka den person som nu kommer att inneha rollen.

För att undvika att påverka andra, avstå från att uttrycka personligt intresse eller personliga åsikter före en utnämning.

Ibland visar en rollutnämning på en brist i kapacitet, relevanta erfarenheter, egenskaper eller förmågor. En grupp kommer då att behöva överväga utomstående kandidater, ompröva prioriteringar eller hitta ett alternativt sätt att hantera domänen.

Detta mönster kan också användas i alla situationer där det finns ett behov av att välja mellan ett antal olika alternativ.

Kartläggning av drivkrafter

Ett workshopformat för större grupper att samskapa och organisera sig som respons på en komplex situation av betydande omfattning och skala.

Under workshopen tar intressenterna fullt ansvar för processen från början till slut, då de snabbt går från idé till fullt fungerande samarbete.

Identifiera relevanta intressenter, kartlägg relaterade krav och använd dem för att identifiera arbete som behöver göras och beslut som behöver fattas, distribuera arbetet och definiera en initial struktur för samarbete.

Du kan använda Kartläggning av drivkrafter till att:

• organisera start-ups,
• kickstarta projekt,
• tackla stora hinder eller möjligheter,
• genomföra strategi,
• utveckla organisationsstrukturen för att bättre stötta värdeflödet.

Resultatet av en workshop för kartläggning av drivkrafter är vanligen:

• en fördelning av arbete, kategoriserad i ett antal domäner, centrerade kring intressenternas behov.
• en skräddarsydd organisationsstruktur som sammanför alla delar, inklusive sammanlänkning av domäner för att hantera beroenden.
• ett första utkast till prioriterade planeringslistor för strukturell styrning och operationell verksamhet för varje identifierad underdomän.
• delegering av inflytande och fördelning av människor till underdomäner genom självutnämnande och nominering.

Även om kartläggning av drivkrafter ofta används för att identifiera och definiera nya domäner, har det också sin användning vid identifiering och fördelning av drivkrafter för strukturell styrning och operativ verksamhet i redan existerande domäner i en organisation, t.ex. när ett initiativ ska behandlas av befintliga team i en organisation, eller om ett team tycker att de sitter fast i sin nuvarande struktur och letar efter inspiration för hur man stegvis anpassar den. Arbetsgruppen kan bestämma om det är lämpligt att mappa drivkrafterna till befintliga domäner, räkna ut vilka nya som skulle behöva skapas, eller till och med skapa en ny struktur från grunden.

I ett litet team eller cirkel (max. 6-8 personer), när det inte är prioriterat att fördela arbete, kan teamet använda bara steg 1-5, för att förstå omfattningen och fylla på planeringslistorna för den strukturella styrningen och operationella verksamheten, för att sedan använda förslagsformulering eller någon annan strategi för att identifiera strategi och/eller nästa steg.

Som förberedelse:

• Bjud in personer som kan bidra på ett relevant sätt till projektet. Skicka ut dagordningen för workshopen i förväg.
• Skicka med den primära drivkraften som ska arbetas med, och om det gäller en eller flera befintliga domäner, domänbeskrivningen för projektet/initiativet i förväg så att människor kan bekanta sig med det. Sikta på att lösa eventuella invändningar före workshopen.
• Deltagarna kan förbereda sig redan innan workshopen genom att tänka igenom och anteckna sina idéer om aktörer och relaterade behov.
• Förbered en plansch med domänbeskrivningen för att kunna presentera den redan i det första steget. Du kommer också att behöva A5-papper och rektangulära postit-lappar, pennor och en bred vägg.

Arbetsflöde för kartläggning av drivkrafter

Följ dom här stegen:

1. Varför är vi här?

Presentera och säkra samtycke kring den primära drivkraften

• Presentera den primära drivkraften för gruppen
• Samtycke kring drivkraften – Är detta en tillräckligt tydlig beskivning av drivkraften? Är den relevant för oss att svara på?
• Förtydliga eventuella begränsningar från delegatorn, t.ex. budget, färdigdatum, förväntningar etc. Om kartläggningen sker inom en existerande domän presentera även domänbeskrivningen. Öppna för ytterligare frågor som kan fördjupa förståelsen för vad som händer och vad som behövs.
• Beskriv tydligt förväntningarna på deltagarna. T.ex om deltagarna förväntas deltaga under workshoppen eller under hela initiativet, etc.
• Anteckna all relevant information som kommer fram.

2. Vem kommer att påverkas?

Vem kommer att påverkas när vi agerar på den primära drivkraften? Överväg vem som kan hjälpa / stå i vägen / tjäna / förlora eller skadas.

• Sätt upp aktörerna på en tavla t.ex med hjälp av notis-lappar
• Fokusera på faktiska personer som kommer att påverkas av detta initiativ (grupper eller individer), och undvik i detta skede att göra antagande om framtida roller (såsom projektledare) eller andra domäner (t.ex Marknadsavdelningen).

3. Vad behövs?

Tänk på de olika aktörerna och beskriv vad som behövs: vad behöver de i förhållande till den primära drivkraften, och vad behöver vi av dem?

• Skriv varje förslag på en separat klisterlapp (“behovskort”)
• Beskriv behovet samt den förväntade effekten av att svara på detta behov
• Använd formatet “Vi/de behöver … så att …”
• Skriv aktörens namn i det övre vänstra hörnet av kortet
• Skriv ditt namn i det övre högra hörnet av kortet

4. Identifiera erfarenhet och expertis

Identifiera de som har erfarenhet eller expertis att svara på behoven, så att när människor senare agerar på ett specifikt behov de förstå veta vem som kan ha värdefulla kommentarer eller idéer.

• Ta dig tid att bekanta dig med de olika behovskorten.
• Skriv ditt namn på de behovskort som du har erfarenhet av, eller idéer om hur man skulle kunna åtgärda, så att det går att rådgöra med dig senare i processen.
• Överväg att lägga till namn på personer som inte är närvarande om du tror att de skulle kunna göra ett värdefullt bidrag.
• Skriv namnet/namnen på dessa personer längst ner på behovskortet.
• Att skriva sitt eget namn på ett kort i detta steg innebär inte att du tar ansvar för behovet, bara att du kan, och är villig att, bidra till att hitta en lösning i det kommande arbetet.

5. Identifiera domäner

Gruppera aktörer och/eller behov, i förhållande till relevans, till sammanhängande domäner som utgångspunkt för sortering och prioritering av behoven. Överväg hur man optimerar leverans av värde längs hela flödet till de olika aktörer som du identifierade i steg 2.

Några sätt att identifiera domäner:

• Gruppera liknande aktörer (aktörs-fokus)
• Gruppera liknande behov (behovs-fokus)
• En kombination av båda (av ovanstående) är vanligt

Detta steg kan anses klart när det finns en överenskommelse om en första iteration av hur meningsfullt arbete är fördelat. Kom ihåg att det när som helst går att göra ändringar i de domäner som definierats (under workshoppen eller senare), så målet behöver bara vara något som är tillräckligt bra som en start.

Facilitatorn stöttar gruppen i deras självorganisering och uppmärksammar personer som inte är fokuserade på konversationen. Processen innehåller ofta en fas som kan verka kaotisk för vissa deltagare, vilket kan få dem att känna sig obekväma. För att testa om ett resultat har uppnåtts, fråga efter invändningar mot att domänerna är tillräckligt bra för tillfället.

6. Populera & definiera domäner

Människor organiserar sig i mindre grupper runt de olika domänerna, definierar sedan domänen och ger den ett namn.

• Bilda små grupper för domänerna enligt erfarenhet och intresse
• Börja grupperna med 1 eller 2 personer som har expertis. Använd informationen på behovskorten
• Kontrollera att alla domäner har tagits om hand tillräckligt
• I varje grupp:
  • enas om ett namn på domänen.
  • definiera den primära drivkraften för domänen (och skissa på en kort domänbeskrivning om det hjälper).
• Slutligen, låt varje grupp göra en kort presentation av sin domän, och under dem var uppmärksam på beroenden och eventuella överlapp mellan domänerna.

I denna fas kan några personer vandra mellan domäner tills de hittar en som de känner att de kan bidra till.

7. Förfina planeringslistorna

Organisera arbetet framåt inom varje område, säkra att behoven prioriteras och beskrivs tillräckligt tydligt.

• För varje domän, kopiera mallen nedan till ett blädderblock
• Skriv ner alla kvarvarande behov på varsitt kort och sortera in dom i de två planeringslistorna på blädderblocket:
  • operativ planeringslista: behov som det direkt går att agera på
  • strukturell planeringslista: behov som skulle må bra av eller behöver ett beslut
• Kombinera och omformulera behoven när så krävs, så att beskrivningen ständigt förtydligas. Konsultera den som skrev kortet för att vara säker på betydelsen.
• Ordna korten i varje lista enligt prioritet.
• Arkivera alla kort som verkar överflödiga.
• Studera domänen och beskriv och prioritera andra behov som inte identifierats tidigare.
• Vidarebefordra de kort som verkar beskriva behov som ligger innanför andra domäners ansvar.
• Placera de kort som beskriver behov som berör flera domäner samtidigt i en särskild planeringslista att hantera senare.

Facilitatorn av arbetet med att kartlägga drivkrafter tillhandahåller en plats där kort som berör flera domäner samtidigt så att de kan hanteras senare.

Ta regelbunda pauser för att dela status och framsteg mellan de olika domänerna. Notera: att några domäner upplöses, ändras eller smälter samman med andra är en del av processen.

8. Koppla domäner

Skapa en struktur för att hantera beroenden och frågor som sträcker sig utanför domänen eller berör den bredare organisationen

• I en ny organisation eller nytt projekt, överväg delegatscirklar, servicecirklar or dubbellänkning mellan domäner.
• I en existerande organisation, överväg också att koppla till redan befintliga domäner i organisationen.

9. Vad mer?

Reservera tid för att kontrollera om något saknas.

Vad mer behöver vi tänka på för att…

• …vara trygga nog att starta?
• …adressera den primära drivkraften?

10. Fira!

Ta tid att fira det som uppnåtts för att komma igång med organisationen eller initiativet!

Kollegial utveckling

Be om hjälp

Ett enkelt protokoll för lärande, kunskapsdelning och uppbyggande av kontakter, med respekt för människors medverkan.

Fråga någon, “skulle du vara villig att hjälpa mig med…?” Den tillfrågade accepterar eller avböjer med en enkel “ja” eller “nej”.

• om begäran avslås, accepterar den som frågar svaret utan förhandling eller utfrågning
• om begäran är oklar, frågar den tillfrågade efter mer information
• om begäran accepteras ska den frågade ge sitt bästa möjliga stöd

Kollegial återkoppling

Bjud in en medlem i din organisation till att ge dig konstruktiv feedback på din prestation i en roll eller i ett team, om ditt allmänna deltagande och bidrag, eller om något annat område du vill utveckla.

Innan du bjuder in, överväg vem som kan och är villig att ge den feedback du söker, och besluta om en lämplig varaktighet – 15 eller 30 minuter är oftast tillräckligt.

Schemalägg sessionen i förväg, så att din jämlike kan förbereda sig för ditt möte, och schemalägg lite tid för dig själv efter sessionen för att bestämma hur du ska agera på den feedback du fått.

Klargör i inbjudan området du vill ha feedback på och förklara att du letar efter både uppskattningar och åtgärdbara förbättringsförslag.

Under själva sessionen överväg att:

• ta anteckningar för att säkerställa att du kan komma ihåg detaljerna
• upprepa återkoppling som du får med dina egna ord för att kontrollera din förståelse av den
• ställa förtydligande frågor för att förstå feedbacken bättre om den avsedda innebörden är oklar för dig

Undvik att diskutera eller bedöma den feedback du får och kom ihåg att tacka din kollega för att hen tagit sig tid att ge dig feedback.

Efter sessionen går du igenom dina anteckningar och bestämmer själv vad du ska göra med den feedback du fått. Det är ditt val om du vill dela ditt beslut med din kollega.

Kollegial utvärdering

Stötta varandra i att lära och växa i de roller och team du arbetar i.

Rollinnehavaren — eller teamet — leder den kollegiala utvärderingen genom att sätta upp processen, och genom att tala först i varje steg.

Bjud in personer med komplementerande perspektiv för att bidra till utvärderingen samt en facilitator.

För både uppskattningar och förbättringsförslag, se till att du beaktar följande aspekter:

• värdet som delegaten bidragit med till organisationen genom att ansvara för domänen
• rollinnehavaren eller teamets arbetsprocesser, deras samarbete med delegatorn och med andra relevanta intressenter, och – i fallet med ett team – med varandra
• hur väl delegatorn(-erna) tar hand om sitt ansvar
• designen av själva domänen (och potentiellt utformningen av andra relaterade domäner)
• rollinnehavaren eller teamets kompetens och förmågor i förhållande till domänen
• den strategi rollinnehavaren eller teamet följer att ansvara för denna domän

Utvecklingsplan

En plan för hur man kan utveckla effektivare sätt att ansvara för ett område som man kommit överens om mellan delegator och delegat.

Utvecklingsplanen kan skapas för en person i en roll eller för ett team (t.ex. en avdelning, cirkel eller öppen domän).

Utveckling kan ske i form av förfining av beskrivningen av drivkraften och domänen, göra ändringar i strategi, eller genom att skapa nya eller uppdatera avtal och specifika åtgärder som ska vidtas inom delegatorns eller delegatens område.

En utvecklingsplan (och eventuella medföljande rekommendationer för ändringar i beskrivningen av domänen och drivkraften) kräver samtycke från både delegaten och delegatorn.

Främja samarbete

Skickligt deltagande

Förbind dig att göra ditt bästa för att agera och interagera på ett sätt som främjar ett effektivt samarbete.

“Är mitt beteende i detta ögonblick det bästa jag kan göra för att få detta samarbete att fungera så bra som möjligt?”

Att delta skickligt kan inkludera att avbryta, invända eller bryta överenskommelser.

Skickligt deltagande är ett individuellt åtagande att:

• aktivt överväga och följa upp alla överenskommelser som gjorts, på bästa möjliga sätt, givet omständigheterna
• utveckla medvetenhet och förståelse för personers individuella och gemensamma behov
• utveckla de nödvändiga färdigheterna
• stötta andra att delta på ett skickligt sätt
• ta upp hinder och förbättringsförslag inför varandra vid behov

Fördelarna med skickligt deltagande

Skickligt deltagande:

• möjliggör samskapande och förfining av överenskommelser
• bidrar till att utveckla bättre team
• bygger eget ansvar, integritet och förtroende
• skapar en kultur av ömsesidigt stöttning och nära samarbete
• ju fler som använder det desto mer kraftfullt är det

Skickligt deltagande: Självutvärdering

• Hur kan jag hjälpa mig själv och andra att delta på ett mer skickligt sätt?
• När är mina interaktioner med andra ohjälpsamma eller ineffektiva?
• Vilka överenskommelser har jag svårt att hålla? Vad kan jag göra för att ta itu med detta?
• Vilka färdigheter kan jag utveckla, som skulle hjälpa mig att delta på ett skickligare sätt?
• Vad skulle skickligt deltagande betyda i förhållande till:
  • mina dagliga aktiviteter?
  • samarbete och interaktion med andra?
  • organisationen? …våra kunder eller klienter?
  • den vidare omgivningen?

Anta De Sju Principerna

Ensa samarbetsformerna med De Sju Principerna.

Att anta De Sju Principerna minskar behovet av uttryckliga överenskommelser, och vägleder anpassningen av S3-mönster för att passa organisationens situation.

En organisations värderingar måste omfatta De Sju Principerna.

Enas om värderingar

Utveckla medvetet kulturen i din organisation.

Värderingar är grundläggande principer som vägleder beteende. Värderingar definierar omfattningen och begränsningar för åtgärder och etiska restriktioner.

• varje medlem i en organisation tar med sig sina värderingar baserat på sina personliga erfarenheter och uppfattningar
• ett team eller en organisation kan välja att kollektivt anta värderingar för att vägleda sitt samarbete

Värderingar kan ge vägledning till lämpliga åtgärder, även när tydliga överenskommelser saknas.

Att gemensamt anta en uppsättning värderingar stöder en organisations ändamålsenlighet. Det:

• minskar risken för missförstånd
• hjälper till att ensa beslutsfattande och handling
• lockar nya medlemmar, partners och kunder som har liknande värderingar som organisationen

De valda värderingarna bildar en överenskommelse som bör utsättas för regelbundna utvärderingar.

Facilitator för strukturell styrning

Välj någon att facilitera mötena för strukturell styrning.

En facilitator för strukturell styrning:

• säkerställer att möten för strukturell styrning fokuserar på rätt saker och utvärderas
• väljs (oftast) av ett team bland dess medlemmar (och för en viss period)
• bekantar sig med planeringslistan för strukturell styrning
• bjuder ofta in andra att facilitera vissa punkter på dagordningen

Som facilitator för möten för strukturell styrning bör du överväga att lära dig om och använda följande mönster från S3 för att hantera den strukturella styrningen på ett effektivt sätt:

• Rundor
• Förslagsformulering
• Samtyckesbeslut
• Rollutnämning
• Utvärdera möten
• Lös upp invändningar
• Kollegial utvärdering

Bryta överenskommelser

Bryt överenskommelser när det är tydligt att nyttan för organisationen av det är större än kostnaden av att först vänta på en förändring av överenskommelsen och tag ansvar för konsekvenserna.

Att bryta överenskommelser är ibland nödvändigt men kan betyda en kostnad för organisationen.

Ansvara för att:

• hantera störningar
• följ upp så snart som möjligt med de påverkade
• ändra överenskommelsen istället för att vid upprepade tillfällen tvingas bryta mot den

Kontrakt för framgångsrikt samarbete

Främja framgångsrikt samarbete redan från början och skapa förtroende mellan parterna genom att skapa ömsesidigt fördelaktiga och juridiskt robusta kontrakt.

Ett kontrakt är ett antal löften som två eller flera parter kommer överens om att göra juridiskt bindande, dvs. om dessa löften bryts har den förfördelade parten rätt till rättslig (eller alternativ) kompensation.

Att utveckla en gemensam förståelse för behov och förväntningar är avgörande för ett framgångsrikt samarbete.

Under förhandlingar om, och fastställande av, ett kontrakt, modellera den samarbetskultur du vill uppnå, och bygg en positiv relation med de andra berörda parterna.

Detta mönster avser kontrakt relaterade till samarbete kring alla affärstransaktioner mellan en organisation och andra parter (t.ex. anställda, konsulter, tjänsteleverantörer, aktieägare eller kunder). Det är särskilt relevant för kontrakt som har ett betydande inflytande på framtiden för en organisation eller en av dess partner, såsom:

• anställningskontrakt och kontrakt med externa entreprenörer eller konsulter i stödjande roller (inklusive kontrakt som resulterar i en förändring av ersättning eller insats)
• kontrakt som reglerar samarbete med kunder, leverantörer eller tjänsteleverantörer
• aktieägaravtal

Observera: Många överenskommelser om samarbete inom en organisation kräver inga speciella kontrakt, eftersom de redan styrs av eller omfattas av befintliga avtal eller överenskommelser.

Framgångskriterier för kontraktsförhandlingar

När du förhandlar ett kontrakt, säkerställ att:

• det finns en gemensam förståelse för orsaken till samarbetet, likväl som för den avsedda effekten och eventuella viktiga begränsningar
• alla parter förstår vad som förväntas av dem
• alla parter som berörs av ett kontrakt är involverade i att skapa kontraktet och ingår det frivilligt
• förväntningarna är realistiska
• kontaktet är fördelaktigt för alla parter
• alla har för avsikt att hålla sig till det kontrakt som ingåtts

Om ett eller flera av dessa kriterier av någon anledning inte kan uppfyllas är det förmodligen klokt att inte gå vidare.

Samskapande av kontrakt

Det sätt som ett kontrakt förhandlas fram på kan avsevärt bidra till att bygga förtroende mellan parter. Hantera kontraktsskrivning från utgångspunkten att skapa en överenskommelse mellan parter, inte utifrån att parterna är motståndare: skapa kontraktet tillsammans, skräddarsy det till det specifika sammanhanget och se till att det är juridiskt stabilt.

• Kontraktet bör innehålla alla förväntningar från berörda parter, där varje förväntan förklaras i tillräcklig detalj.
• Använd ett tydligt och enkelt språk som alla parter kan förstå, och var entydig om rättsliga konsekvenser.
• Om du behöver använda specifika tekniska eller juridiska termer som en part kan vara obekant med, förklara dem i en ordlista som medföljer kontraktet.
• Konsultera en advokat som stödjer den kultur du strävar efter och är kompetent inom affärsområdet som är föremål för förhandlingen.

Vid samskapande av ett kontrakt:

• se till att alla parter har en delegation som inkluderar representation för alla berörda domäner (t.ex. inte bara försäljning, men också utveckling / produktion / stöd, etc.)
• beskriv uttryckligen den kultur du vill utveckla, med hänsyn till en gemensam grund och eventuella kulturella skillnader mellan parter
• ange skälen till det föreslagna samarbetet, och var öppen om förväntningar och behov hos alla parter
• lämna ut all relevant information (under NDA om nödvändigt)
• enas först om villkoren för relationen och förväntningarna hos alla parter, och överväg sedan hur du kan göra dem juridiskt robusta
• sammanställa en lista över specifika lagar och regler som kontraktet måste ta hänsyn till
• förhandla i flera steg, detta ger tid att överväga konsekvenser och föreslå ändringar
• gör anteckningar på varje möte för att minska risken för missuppfattningar

Stöd samarbetets hela livscykel:

Alla kontrakt kan ändras när som helst, förutsatt att alla parter är överens. Det minskar dock avsevärt risken för senare konflikter om man beaktar samarbetets hela livscykel i kontraktet:

• vidta åtgärder för att framgångsrikt komma igång genom att definiera uppstartsförfaranden
• har en prövotid, där alla parter kan prova på samarbetet, och ett tydligt protokoll för hur varje part kan säga upp kontraktet under provperioden
• definiera och bygg in regelbundna utvärderingsmöten i överenskommelsen där de som undertecknat träffas för att dela erfarenheter och lärande och besluta hur överenskommelsen kan ändras för att anpassas till förändrade förhållanden
• inkludera tydliga rutiner för hanteringen av kontraktsöverträdelser
• överväg att tillhandahålla alternativa metoder för tvistlösning, t.ex. medling, förlikning eller skiljeförfarande
• överväg att begränsa kontraktet till en viss tid varefter avtalet löper ut och kan förnyas om det krävs

Kultur

Varje kontrakt påverkar kulturen i det samarbete som den styr, även när det verkar bara beskriva vad som skall levereras:

• skapa avsiktligt den önskade samarbetskulturer genom att inkludera förväntningar på hur saker ska göras
• ensa kontraktet med organisationskulturen (hos alla parter) och med juridiska krav
• bygg kontrakt som möjliggör och uppmuntrar ansvarskänsla

Om standardavtal i branschen är föråldrade jämfört med den önskade kulturen, bygg en databas med mallar för kontrakt och klausuler och överväg att dela den med andra, så att det går att utnyttja tidigare erfarenheter när nya kontrakt skapas.

Transparent lönesättning

Skapa en rättvis löneformel och gör den synlig för alla.

Transparent lönesättning (även kallad “öppen lön”) är en teknik för att bestämma varje arbetstagares ersättning enligt en uppsättning regler – lönesättningen – i stället för att göra ersättningen föremål för individuella förhandlingar mellan arbetsgivare och arbetstagare. Löneformeln – och ofta även individuell ersättning – är synlig för alla medlemmar i en organisation och ibland även för allmänheten.

En transparent löneformel måste anpassas till en organisations förhållanden och måste uppfattas som tillräckligt rättvis av alla intressenter.

Uppfattningen av rättvisa varierar från person till person och är beroende på sammanhang, så för att skapa en löneformel krävs att man utvecklar en gemensam förståelse för vad som anses vara rättvist.

När man beslutar (eller överenskommer) om en löneformel för en organisation eller institution, bör man beakta:

• vad som skulle vara en lämplig garanterad levnadsnivå
• hur man beräknar ersättning enligt behov, investeringar, produktivitet eller meriter
• hur man fördelar organisationens vinst och täcker förluster i linje med de olika intressenternas förväntningar och behov

Besluta hur ersättning för förändrade roller ska hanteras och utveckla en strategi för hur man går över till nya kontrakt och ersättningsavtal.

Stödjande roll

Tillämpa rollmönstret även på externa entreprenörer.

• Tydliggör och beskriv drivkraften för _rollen _.
• Skapa en domänbeskrivning.
• Om det är värdefullt, gör en utnämning via utnämningsprocessen.
• Begränsa kontraktets löptid.
• Bygg in regelbundna kollegiala utvärderingar.

Yttre entreprenörer samtycker till att ta på sig sin roll.

Se även: Kontrakt för framgångsrikt samarbete

Stadgar

Säkerställ att S3:s principer och mönster reflekteras i stadgar efter behov så att rättslig integritet och organisationskultur skyddas.

Ta hänsyn till:

• samtycke och likvärdighet i beslutsfattande
• processen för utnämning till ledande roller
• organisationsstruktur, värderingar och principer
• inflytande från ägare eller aktieägare
• hur vinster och kostnader skall fördelas

Bygga organisationer

Delegera inflytande

Fördela makten att påverka, för att göra det möjligt för människor att bestämma och agera för sig själva inom definierade begränsningar.

En delegator kan stödja delegater för att leverera värde genom att:

• Tydligt definiera domäner för autonomi och ansvar
• Säkra att det finns möjligheter till lärande och utveckling
• Ge det stöd som behövs

Justera begränsningar stegvis, med tanke på möjlighet, tillförlitlighet och utfall.

Decentralisera så mycket som möjligt, och behåll bara så mycket inflytande som nödvändigt.

Cirkel

En cirkel är ett självstyrande och halv-autonomt team av likvärdiga personer som samarbetar för att hantera en domän.

En cirkel:

• kan vara permanent eller tillfällig
• kan vara självorganiserande

• ansvarar för sin egen utveckling och sin uppsättning av överenskommelser.

• halv-autonom:

  • En cirkels medlemmar agerar inom begränsningarna i deras domän.
  • Varje cirkel kan skapa värde självständigt.
• självstyrande:
  • En cirkels medlemmar bestämmer tillsammans och kontinuerligt vad som behöver göras för att de skall kunna svara upp för sin domän och sätter gränser för hur och när saker ska göras.
• cirkelmedlemmarnas likvärdighet:
  • Alla medlemmar i en cirkel är lika ansvariga för den strukturella styrningen av cirkelns domän.

Roll

Delegera ansvaret för en domän till personer.

En roll är ett ansvarsområde (en domän) som delegeras till en person ( rollinnehavaren), som har självständighet att bestämma och agera inom domänens begränsningar.

Rollinnehavaren leder arbetet att skapa en strategi för hur hen kommer att redogöra för sin domän. De utvecklar sin strategi i samarbete med delegatorn.

En roll är ett enkelt sätt för en organisation (eller team) att delegera återkommande uppgifter eller ett specifikt arbetesområde och beslutsfattande till en av sina medlemmar.

• människor kan ta ansvar för mer än en roll
• istället för att formellt sätta upp ett nytt team är det ibland enklare att bara låta flera personer dela en roll
• rollinnehavare väljs genom samtycke och för en begränsad tid
• kollegor stödjer varandra så att de utvecklas i rollerna de innehar

En rollinnehavare kan upprätthålla en planeringslista för den strukturella styrningen, och en loggbok för att föra anteckningar i och hjälpa dem att utveckla sin strategi för att leverera värde.

Observera: I S3 behandlas riktlinjer, processer eller protokoll skapade av personer som innehar roller också som överenskommelser.

Länkning

Möjliggör flöde av information och inflytande mellan två team.

Ett team väljer en av sina medlemmar att företräda sina intressen i beslut om den strukturella styrningen av ett annat team.

Dubbellänkning

Möjliggör tvåvägsflöde- av information och inflytande mellan två team.

Två ömsesidigt beroende team väljer var sin medlem för att representera sina intressen i beslut om den strukturella styrningen av det andra teamet.

Dubbel länkning möjliggör likvärdighet mellan två team och kan användas för att locka ut värdefull information i hierarkiska strukturer.

Representant

Välj en teammedlem som ska delta i beslut kring den strukturella styrningen för ett annat team för att möjliggöra flödet av information och inflytande.

Representanter (även kallat länkar):

• representera intressena från ett team i ett annat team
• väljs för en begränsad tidsperiod
• delta i strukturella styrningsbeslut för det team som de länkar med, och kan:
  • lägga in punkter i dagordningen
  • delta i utformandet av förslag
  • lyfta invändningar mot förslag och befintliga överenskommelser

Hjälpande team

Samla ett team av likvärdiga människor med mandat att agera på en specifik uppsättning behov som definierats av en delegator.

Ett hjälpande team:

• är ett sätt för en delegator att öka sin kapacitet
• kan vara självorganiserande eller vägledd av en koordinator som utsetts av delegatorn
• styrs av delegatorn
• har med fördel en tydligt definierad domän

Medlemmar i det hjälpande teamet:

• kan invända mot delegatorns beslut som påverkar dem
• kan lägga till punkter till delegatorns planeringslista för den strukturella styrningen
• kan bjudas in att välja en representant att delta i strukturella styrningsbeslut av delegatorn

Öppen domän

Avsiktligt skapa ansvarighet för en domän genom att bjuda in, snarare än genom att peka ut, och begära att de inbjudna bidrar när de kan.

Delegatorn för den öppna domänen förtydligar:

• den primära drivkraften, huvudansvar och begränsningar för den öppna domänen
• vem som har bjudits in till att bidra till den öppna domänen
• begränsningar avseende delegatorns deltagande i den öppna domänens strukturella styrning

Beroende på de begränsningar som delegatorn fastställt, kan bidragsgivarna antingen bara organisera och utföra arbete, eller även delta i beslut avseende den strukturella styrningen.

En delegator skall säkra att det finns regelbundna återkopplingar för att stödja att arbetet och beslutsfattandet inom ett öppet område har rätt effekter.

Öppna system

Kommunicera medvetet med och lär av andra utanför ditt system.

Personer, team och hela organisationer kan erkänna ömsesidigt beroende och medvetet bjuda in människor utanför deras eget system för att föra in kunskap, erfarenhet och inflytande för att underlätta beslutsfattande och stödja kollektivt lärande.

• Externa experter kan erbjuda ett utifrån-perspektiv och ge kunskap, förståelse och kompetens
• Representanter för berörda parter kan bidra med information och ha inflytande över beslutsfattandet på sätt som gynnar övergripande målsättningar (se Involvera de som påverkas)

Börja använda S3

Anpassa mönster till sammanhang

Anpassa och utveckla mönstren i S3 så att de passar de speciella förhållandena.

Säkra att alla som påverkas:

• förstår varför en ändring av mönstret behövs (eller är bra)
• är närvarande eller representerade när beslutet om hur ett mönster skall ändras
• använder principer från S3 som riktlinjer för anpassningen

Genomför experiment med anpassningarna tillräckligt länge för att upptäcka fördelar och eventuella fallgropar.

Dela värdefulla anpassningar med S3-gemenskapen.

Skapa ett flödebaserat system för organisatorisk förändring

Skapa en miljö som inbjuder och gör det möjligt för medlemmar i organisationen att driva förändring.

Ändra saker när det finns ett värde i att göra det.

• Ta in mönster som hjälper till att lösa aktuella och viktiga problem.
• Ha inte sönder sådant som redan fungerar!
• Möt alla där de är…
• … och låt dom välja sin egen takt.

Var förändringen

Led genom att vara ett exempel.

Uppför dig och agera på det sätt du vill att andra ska uppföra sig och agera på.

Bjud in till förändring

Klargör argumenten för att förändra och bjud in människor att delta och bidra.

Att bjuda in till, snarare än att påtvinga, förändring bidrar till att minska motståndet och gör det möjligt för människor att välja själva.

Vid inbjudan:

• var tydlig med argumenten för förändringen
• klargör förväntningar och begränsningar
• undvik tvång eller manipulation
• acceptera eventuell skepticism och tvivel

Bjud in de inblandade och påverkade till regelbunden utvärdering av utfallet.

Öppen kultur för förändring

Bjud in alla att skapa och genomföra experiment för att utveckla organisationen.

• tydliggör drivkraften bakom förändringarna
• schemalägga regelbundna öppna diskussioner:
  • bjud in alla medlemmar att skapa och genomföra experiment
  • definiera begränsningar för experimenten som möjliggör utveckling av sociokratisk och agilt tänkesätt (t.ex. S3 principer)
  • återkoppla, utvärdera och lär av genomförda experiment i nästkommande öppna diskussion

Kontinuerlig förbättring av arbetsprocessen

Identifiera drivkrafter och etablera ett flödes- och evidensbaserat system för organisatorisk förändring genom att kontinuerligt förbättra och förfina processerna.

• introducera principen om samtycke och Navigera via spänning för att utveckla processerna i ett team
• överväga att välja en facilitator för att leda en grupps processer, och välja värderingar för att vägleda beteenden
• initiera en process av ständiga förbättringar, t.ex. genom Kanban eller regelbundna retrospektiv
• medlemmarna i ett team använder nya mönster från S3 efter behov
• när det är värdefullt, utöka stegvis omfattningen av experiment att omfatta andra grupper
• leta medvetet efter hinder för förändring eller i arbetet

Spill och kontinuerlig förbättring

Spill, eller slöseri, är allt som är onödigt — eller står i vägen — för en (mer) ändamålsenlig respons på en drivkraft.

Spill finns i olika former och på olika nivåer av abstraktion (uppgifter, processer, organisationsstruktur, mentala modeller …)

En ständigt pågående process för att eliminera olika typer av spill möjliggör en organisations naturliga utveckling mot större ändamålsenlighet och anpassning till förändrade sammanhang.

Definiera överenskommelser

S3 främjar en hypotesdriven strategi för beslutsfattande.

Teckna ner överenskommelser

Anteckna detaljerna i de överenskommelser som görs, så att de kan återfinnas senare och göra det möjligt att utvärdera effekter och förfina överenskommelsen över tid.

En överenskommelse är en överenskommen inriktning, process, förhållningssätt eller policy som skapats för att vägleda värdeflödet.

Observera: I S3 behandlas riktlinjer, processer eller protokoll skapade av personer som innehar roller också som överenskommelser.

Håll register över överenskommelser uppdaterade, t.ex. i en loggbok.

Vad behöver antecknas?

Teckna ned överenskommelser med tillräcklig detaljrikedom, så att viktig information kan återfinnas senare.

Inkludera åtminstone en sammanfattning av drivkraften, en beskrivning av vad som överenskommits, vem som ansvarar för vad, utvärderingskriterier och ett datum för utvärdering.

Beroende på överenskommelsens omfattning och betydelse kan man överväga att inkludera följande:

• Rubrik på överenskommelsen
• Beskrivning av drivkraften
• Datum när överenskommelsen gjordes (och/eller version)
• Datum när överenskommelsen går ut, avslutas eller resultatet levereras (om relevant)
• Utvärderingsdatum (eller -period)
• Vem är ansvarig för vad?
• En beskrivning av överenskommelsen, inklusive:
  • Alla relevanta krav och förväntningar
  • Åtgärdspunkter
  • Resurser
  • Begränsningar
  • Avsett utfall
  • Leverabler
  • Motivering
• Utvärderingskriterier (och potentiell oro)
• Bilaga (vid behov)
  • Bakgrundsinformation
  • Tidigare versioner av överenskommelsen
  • Referenser

Förtydliga och utveckla strategi

En strategi är ett angreppssätt på hög nivå för hur människor skapar värde för att framgångsrikt kunna vara ansvarig för en domän.

Det är oftast mer effektivt om ett team eller rollinnehavare leder utvecklingen av sin egen strategi.

En strategi innehåller ofta en beskrivning av det avsedda utfallet av genomförandet av denna strategi.

Eftersom delegatorn delar redovisningsansvar för de domäner de delegerar, är det värdefullt att de utvärderar en delegats strategi, för att se potentiella hinder och föreslå sätt som den kan förbättras på.

En strategi är en överenskommelse mellan delegator(er) och delegat(er) som regelbundet utvärderas och uppdateras vid behov (byt riktning eller fortsätt)

Strategier valideras och förfinas genom experimenterande och lärande.

Tydliggör och utveckla domäner

En tydlig förståelse för människors ansvar och självbestämmande möjliggör ökad effektivitet, bättre samarbete och lättrörlighet i hela organisationen.

Fördela arbetet mellan personer i organisationen genom att skapa roller eller forma team, enheter eller avdelningar så att den begränsade mängd tid, energi och resurser som finns utnyttjas bättre. I det arbetet kommer också domäner - distinkta ansvarsområden och självbestämmande - att definieras, uttryckligen eller underförstått.

Uppgiften för varje roll eller team är att bidra till det övergripande syftet med organisationen genom att ta hand om ett specifikt organisatoriskt behov. Domäner som inte är tillräckligt definierade leder typiskt till att intressenter har olika antaganden om ansvarsområden och autonomi. Som en följd av detta uppstår brister i både samarbete och arbetsfördelning på grund av att man missar beroenden, gör dubbelt arbete eller att inget arbete utförs alls.

Förtydligande av domäner gör kontraktet mellan delegator och delegater explicit, vilket gör det möjligt för alla att inse vad som fungerar och vad som inte fungerar, eftersom alla förstår vem som är ansvarig för vad. En tydlig domänbeskrivning med en rimlig detaljrikedom är en nödvändig förutsättning för att människor framgångsrikt ska kunna utvärdera och kontinuerligt förbättra sitt arbete.

Ett enkelt sätt att stödja intressenter i att utveckla en gemensam förståelse för olika aspekter av en domän är genom att skapa en domänbeskrivning som innehåller information om:

• Primär drivkraft (och/eller syfte)
• Huvudansvar
• Beroenden
• Externa begränsningar
• Viktiga utmaningar
• Viktiga leverabler
• Kompetenser, egenskaper och färdigheter
• Nyckelresurser
• Delegatorns ansvar
• Nyckeltal
• Utvärdering

På [S3 Canvas microsite] hittar du en mängd olika mallar som du kan använda för att (sam-)skapa och dokumentera domänbeskrivningar.

(http://s3canvas.sociocracy30.org/s3-delegation-canvas.html)

Överväg att skapa domäner med minsta möjliga, men tillräckliga, begränsningar och välj alltid begränsningar som gör möjligheterna för människor att skapa värde maximala.

Delegaten(erna) kan göra vad helst de tror kan hjälpa dem att uppnå sitt syfte, om det inte är utanför domänen för organisationen, explicit förbjudet, de bryter mot någon annans (explicita) domän, eller hindrar andra människors bidrag till organisationen på något annat sätt. Saker som är förbjudna inkluderar uttryckliga begränsningar som anges i domänbeskrivningen, andra överenskommelser delegaten(-erna) måste hålla, såväl som rättsliga och regulatoriska krav.

När behöver man förtydliga domäner

Överväg att förtydliga domäner när du märker att intressenter har olika antaganden om domänen för en befintlig roll, position, team, avdelning, enhet eller till och med för organisationens domän som helhet.

Som delegator, se till att förtydliga varje nytt område som du har för avsikt att delegera.

När man retroaktivt tydliggör domäner som redan har delegerats till människor, kan en delegator få värdefulla insikter genom att bjuda in delegaten(-erna) och låta dom beskriva domänen ur deras perspektiv först.

Utvärdera och utveckla domäner regelbundet

Människors förståelse för organisationen är begränsad och omgivningen förändras alltid. Därför är det viktigt att delegatorn, delegaten och andra relevanta intressenter regelbundet tar sig tid att utvärdera och utveckla både utformningen av domänen och hur människor ansvarar för den allt eftersom deras förståelse av domänen fördjupas.

Ofta kan människor ansvara väl för en domän på det sätt som domänen är utformad, men utformningen av domänen kan vara förenklad eller bristfällig. Å andra sidan, även om utformningen av en domän är dålig i den första iterationen, genom denna process kommer den att förbättras med tiden.

Förtydliga hela organisationens domän

Alla domäner i en organisation är inbäddade inom organisationens övergripande domän, som kan utformas avsiktligt i ett tidigt skede, eller förtydligas retroaktivt. En organisations domän måste göra det möjligt för medlemmarna i organisationen att på ett ändamålsenligt sätt uppfylla sitt syfte och måste oftas utvecklas över tid.

Överväg att explicit tydliggöra organisationens övergripande domän om du upptäcker att viktiga intressenter har olika förståelse för det, eller när ändringar i domänen måste göras. För att göra detta är det nödvändigt att identifiera vem som är den övergripande delegatorn för organisationen.

En organisations domän bör utformas med kunden och affärsmodellen i åtanke, och måste ta hänsyn till begränsningar i omgivningen (t.ex rättsligt, ekonomiskt, marknad, konkurrens osv.)

Utvärdera organisationens domän regelbundet för att stötta de ansvariga för organisationen att snabbt lära och anpassa.

Ett sätt att förtydliga en organisations domän är genom att arbeta med en S3 Organisation Canvas.

Aspekter som är värdefulla att tydliggöra i en domänbeskrivning

Alla de följande faktorerna är viktiga att tänka på när man klargör en domän. Beroende på din situation och var du befinner dig i domänens livscykel, kan det vara mer eller mindre möjligt att beskriva var och en av dem tydligt. Utvärdera regelbundet, testa antaganden och tydliggör vartefter insikter görs.

Primär drivkraft

Förklara hur delegaten(-erna) kommer att bidra till det övergripande syftet med organisationen genom att tydliggöra de specifika organisatoriska behov som de (kommer) ta hand om.

Beskriv vilken organisatorisk drivkraft delegaten(-erna) (kommer att) agera på, till exempel med hjälp av mönstret Beskriv organisatoriska drivkrafter.

Sikta på en eller två meningar, så att informationen är lätt att komma ihåg och bearbeta.

Förutom sammanfattningen kan fler detaljer om drivkraften registreras i loggboken.

Huvudansvar

Lista allt viktigt arbete och beslutsfattande som delegeras på ett sätt som gör det möjligt att mäta framgång.

Huvudansvaret är de ansvarsområden som intressenterna anser vara väsentliga att ta hand om för att delegaten(-erna) framgångsrikt skall ansvara för domänen.

Beskriv uttryckligen varför vart och ett av dessa ansvarsområden är viktigt för organisationen och det värde som organisationen har av att de tas om hand.

Ansvar bör vara specifika och mätbara, så att de kan utvärderas och utvecklas efter behov.

Beroenden

Gör de väsentliga beroendena mellan denna domän och andra delar av organisationen explicita, så att delegaten(-erna) kan samarbeta med andra intressenter för att hantera dessa beroenden.

Ta hänsyn till:

• Interna och externa kunder (de som nyttjar teamets resultat)
• Leverantörer av produkter eller tjänster som är väsentliga för delegatens/delegaternas arbete.
• Delade resurser

Externa begränsningar

Beskriv viktiga begränsningar i delegatens(-ernas) autonomi och inflytande.

Externa begränsningar kan vara fasta eller förhandlingsbara. De kan hänvisa till kundkrav, till omvärlden, till andra viktiga intressenter i organisationen, till övergripande ansvar delegaten(-erna) kan ha, eller till delegatorns preferenser.

Några exempel:

• Särskilda beslut som kräver tillstånd
• Rättsliga, tids- eller budgetbegränsningar
• Revision och/eller förväntad rapportering
• Delegatorns och hela organisationens strategi
• Organisatoriska värderingar

Viktiga utmaningar

Vilka är de kända eller förväntade utmaningar som delegaten(-erna) kan möta när de ansvarar för denna domän: relaterande till omvärlden, resten av organisationen och ibland till en specifik delegat?

• risker och sårbarheter
• variabler (t.ex. väder)
• osäkerhet och komplexitet
• brist på kompetens eller resurser.

Obs: Det finns alltid några risker som måste hanteras. Försök att lista minst 3!

Viktiga leverabler

Vad åstadkommer teamet eller rollen för att svara på sin främsta drivkraft, de viktigaste ansvarsområdena och de viktigaste utmaningarna som de står inför?

Som delegator, överväga noga i vilken grad du kommer att lämna utformningen av leverablerna till delegaten(-erna), som kan definiera leverabler och lägga till dem i domänbeskrivningen senare. Att låta delegaten(-erna) leda utformningen av leverabler frigör ofta dem för att skapa värde enligt deras styrkor och intresse.

Beskriv varje leverabel rimligt detaljerat och säkra att leverablerna är värdefulla för de intressenter som tar emot dem. Du kan börja med bara en mening eller två om varje leverabel men så småningom kan du behöva beskriva dem mer i detalj.

Kompetenser, egenskaper och färdigheter

Vilka kompetenser, kvaliteter och färdigheter krävs – eller är åtminstone att föredra – för att framgångsrikt ansvara för detta område?

Nyckelresurser

Grundläggande resurser delegaten(-erna) kan använda sig av i hanteringen av sin domän är t.ex. tidstilldelning, budget, privilegier, anläggningar, hårdvara, programvara etc.

Delegatorns ansvar

När en domän delegeras till andra, behåller delegatorn fortfarande den övergripande ansvarsskyldigheten för domänen och kan ofta ha värdefulla bidrag till hanteringen av domänen.

Lista exakt vilka skyldigheter delegatorn tar på sig till stöd för delegaten(-erna) som ansvara för denna domän.

Ta hänsyn till:

• Möjligheter till lärande och utveckling och stöd som erbjuds till delegaten(-erna).
• Saker som är viktiga för att framgångsrikt kunna ansvara för den domän som endast delegatorn kan göra.
• Saker som gör delegaternas liv lättare och är värda att ta med.

Beskriv delegatorns ansvar i specifika och mätbara termer, så att de kan granskas och utvecklas efter behov.

Nyckeltal

Nyckeltal är statistik som fungerar som kritiska indikatorer för framsteg, projektstatus eller prestanda. De relaterar till den primära drivkraften (och/eller syftet), nyckelansvar, utmaningar, leverabler och delegatorns ansvar som definierats för denna domän.

Nyckeltal övervakas och utvärderas ofta. De är relevanta kriterier för utvärdering av utfall och framgång i schemalagda utvärderingar (se ”Övervakning och utvärdering” nedan).

För varje mätetal, betrakta de faktiska siffror som övervakas, liksom innebörden av dessa värden i förhållande till domänen (börvärden, acceptabelt omfång eller tolerans).

Sikta på att definiera enkla och specifika mätvärden som kan inhämtas regelbundet (helst dagligen).

Övervakning och utvärdering

Utvärdera regelbundet utfallet av aktiviteten inom denna domän och använd insikterna för att förbättra värdeskapandet.

I utvärderingen, se till att du överväger följande aspekter:

• Värdet som delegaten(-erna) tillfördeorganisationen genom att ansvara för domänen.
• Delegaternas arbetsprocesser och deras samarbete med varandra, med delegatorn och med resten av organisationen.
• Hur väl delegatorn(-erna) tar hand om sitt ansvar.
• Designen av själva domänen (och potentiellt utformningen av andra relaterade domäner).
• Delegatens(-ernas) kompetens och färdigheter i förhållande till domänen.
• Den strategi delegaten(s) följer att ansvara för denna domän.

Definiera:

• Schema eller frekvens för utvärderingar.
• Andra användbara utvärderingskriterier utöver nyckeltalen.
• Eventuella andra relevanta aspekter att beakta vid utvärderingen.
• Vem ska delta i utvärderingen.
• En process för utvärdering (t.ex. kollegiala utvärderingar).
• Överväg att ange en termin (för en roll).

Se till att registrera och övervaka när en domän skall granskas och lägg till dessa datum i din loggbok.

Ytterligare information

Överväg att också inkludera följande information till domänbeskrivningen

• Domännamn
• Delegator (namn på cirkeln eller rollen; t.ex. utvecklingsavdelningen, projektledare, VD, etc.)
• Delegat(-er) (om de har utsetts)
• Datum för senaste uppdateringen till domänbeskrivningen
• Författarens namn
• Termin (för en roll)

Förtydliga avsett utfall

Var tydlig med den förväntade effekten av överenskommelser, aktiviteter, projekt och strategier.

Godkänn och teckna ner en tydlig beskrivning av det avsedda utfallet.

Det avsedda utfallet kan användas för att definiera utvärderingskriterier och mätetal för att värdera det verkliga utfallet.

Beskriv leverabler

Beskriv tydligt alla leverabler (konkreta utresultat) som förväntas från en överenskommelse för att underlätta en gemensam förståelse av förväntningarna.

En leverabel är en produkt, tjänst, komponent eller material som tillhandahålls som respons på en organisatorisk drivkraft.

När en leverabel ska beskrivas:

• inkludera nödvändig mängd detaljer
• hänvisa till andra dokument när det är användbart eller nödvändigt

Att tydligt beskriva leverabler kan vara användbart för att förbättra kommunikation och samarbete inom organisationen, med kunden och med externa partners.

Exempel: Ett vanligt sätt att beskriva leverabler i programutveckling är så kallade user stories (användarberättelser), som fokuserar på en användares behov i relation till ett programvarusystem. Användarberättelser utvecklas i dialog mellan en kund (eller deras representant, produktchef eller “produktägare”) och programutvecklarna. Det som skrivs ner är oftast en mycket kort beskrivning för att påminna teamet om användarens behov samt acceptanskriterier, en lista över krav för den nya funktionen, som kunden sedan kommer att använda i en utvärdering för att avgöra om de accepterar den nya funktionen som levereras.

Utvärderingskriterier

Utveckla väl definierade utvärderingskriterier för att avgöra om en överenskommelse haft önskad effekt.

• Sikta på enkla och entydiga kriterier och dokumentera dem (för att undvika diskussion eller onödig dialog vid senare utvärdering av överenskommelsen).
• Definiera konkreta mätvärden som det går att agera på för att kontinuerligt följa resultat och upptäcka avvikelser från det avsedda utfallet.
• Överväg att lägga till kriterier som tydliggör när det skulle kunna anses att det tänkta utfallet av en överenskommelse inte har uppnåtts.
• Vid utvärdering av en överenskommelse, överväg att förfina utvärderingskriterierna baserat på lärdomarna.

Loggbok

Upprätthåll ett sammanhängande och tillgängligt system som lagrar all information som krävs för samarbete.

En loggbok är ett (digitalt) system där all information som är relevant för att driva en organisation och dess olika grupper lagras. Loggboken är tillgänglig för alla medlemmar i organisationen och information hålls konfidentiell endast när det finns anledning att göra det.

Vanliga plattformar för loggböcker är Wikis (t.ex. Dokuwiki, MediaWiki, Confluence), webbplattformar (t.ex. Wordpress), G Suite, Evernote eller till och med Trello.

Loggboksinnehåll

Innehåll som rör hela organisationen:

• primär drivkraft, strategi och organisatoriska värderingar
• organisationsstruktur (domäner och kopplingarna mellan dem)
• överenskommelser

Innehåll som rör ett specifikt team eller roll:

• domänbeskrivning och strategi
• överenskommelser (inklusive delegaters domänbeskrivningar, strategier och utvecklingsplaner)
• planeringslistor och annan information om arbete och strukturell styrning

Sekreterare

Välj en medlem av ditt team som särskilt ansvarig för att hålla all nedtecknad information som teamet behöver uppdaterad.

Sekreteraren är ansvarig för att underhålla ett teams loggbok genom att:

• anteckna information om avtal, domän-beskrivningar, utnämningar, utvärderingsdatum, protokoll från möten etc.
• organisera relevant information och förbättra systemet vid behov
• hålla anteckningarna uppdaterade
• säkerställa tillgång till informationen för alla i teamet (och i den bredare organisationen enligt överenskommelse)
• hantera alla tekniska aspekter av att sköta loggboken

Fokuserade interaktioner

Möte för strukturell styrning

Team träffas med jämna mellanrum för att bestämma vad de ska göra för att uppnå målsättningarna, och för att avgränsa hur och när saker ska göras.

Ett möte för strukturell styrning är vanligtvis:

• faciliterat
• förberett
• tidsbegränsat till 90-120 minuter
• schemalagt till varannan till var fjärde vecka

Ett typiskt möte för strukturell styrning inkluderar:

• öppning: checka in med varandra och känn in avsikten med mötet
• administrativa frågor
  • kontrollera samtycke till protokollet för det senaste mötet
  • kom överens om ett datum för nästa möte
  • kontrollera om några punkter på dagordningen tillkommit i sista minuten och gruppens samtycke till dagordningen
• punkter på dagordningen
• mötesutvärdering: reflektera över dina interaktioner, fira framgångar och dela förslag på förbättringar
• avslut: checka in med varandra innan du lämnar mötet

Typiska punkter på dagordningen är:

• korta rapporter
• utvärdering av befintliga överenskommelser som skall utvärderas enligt deras utvärderingsperiod
• utnämning av personer till roller
• nyupptäckta drivkrafter som kräver att beslut fattas, inklusive:
  • förslagsformulering
  • definiera överenskommelser
  • utforma domäner och bestämma hur de ska hanteras (t.ex. nya roller, cirklar, team eller öppna domäner)

Återblick

Reservera tid för att reflektera över tidigare erfarenheter och lärdomar och bestämma hur man kan förbättra arbetsprocessen.

• resultat: förändringar i arbetsprocessen, nya uppgifter, överenskommelser och drivkrafter som kräver en överenskommelse
• faciliterade möten (~1h)
• med jämna mellanrum (1-4 veckor)
• anpassa till situation och sammanhang

Fem faser i ett återblicksmöte

1. Sätt förutsättningarna
2. Samla in data
3. Generera insikter
4. Besluta vad som ska göras
5. Avsluta återblicken

Många olika aktiviteter för varje fas kan man hitta på plans-for-retrospectives.com

Dagligt planeringsmöte

Träffas dagligen för att organisera arbetet, underlätta inlärning och förbättra produktivitet och verkan.

• tidsbegränsad (vanligtvis 15 minuter)
• vid samma tid varje dag
• teamet samlas kring en visuell planeringstavla eller -verktyg för att:
  • organisera dagens arbete
  • hantera med hinder/blockeringar
  • anpassa befintliga överenskommelser eller skapa nya på plats

Planerings- och utvärderingsmöten

Människor träffas med jämna mellanrum (1-4 veckor) i tidsbegränsade möten för att planera och utvärdera arbetet.

Planeringsmöte: välj och storleksuppskatta arbetsposter för nästa period.

Utvärderingsmöte: utvärdera slutfört arbete och avgöra om det krävs omarbetning och ändringar inför nästa period.

Samordningsmöte

Träffas regelbundet (oftast veckovis) för rapportering och samordning av arbetet mellan domäner.

• facilitera mötet (tidsbegränsa dialogen och använd rundor när det är värdefullt)
• när det är användbart, sammanställa en agenda inför mötet och dela den med deltagarna i förväg
  • inkludera detaljer om eventuella förutsättningar som kan hjälpa deltagarna att förbereda sig
  • ytterligare punkter kan komma upp vid statusrapporteringen

Punkter på dagordningen:

• synkronisering och ensning mellan domäner
• prioritering och fördelning av arbete
• hantering av och agerande på hinder

Mötestekniker

Rundor

I ett gruppmöte, genom att cirkulera vem som har ordet ges alla möjlighet att tala i tur och ordning.

Rundor är en gruppfaciliteringsteknik för att säkerställa likvärdighet och stödja en ändamålsenlig dialog.

Var tydlig med syftet med, och det avsedda utfallet av, varje runda.

Sitt i en cirkel, börja varje runda med olika personer, och ändra riktning (medsols eller motsols) för att variera vem som talar först och sist, och ordningen mellan talarna.

Facilitera möten

Välj någon att facilitera mötet för att hjälpa gruppen att hålla fokus, hålla siktet på syftet med mötet och på rätt sätt utnyttja deltagarnas kreativitet och kunskap.

Före varje möte, förbered en agenda med ämnen, och välj en facilitator för att:

• se till att alla får utrymme i tid, rum, åsikter, håll tid och låta agendan vara ledande för diskussioner
• facilitera en lämplig aktivitet eller format för varje ämne
• facilitera en utvärdering i slutet av mötet

Överväg att välja en facilitator för en specifik tidsperiod. Även en oerfaren facilitator kan göra möten bättre.

Se även: Förberedelse inför möten, Rollutnämning

Förbered möten

Förbered möten i förväg för att göra dem mer ändamålsenliga.

Några saker att tänka på när man förbereder ett möte:

• förtydliga och kommunicera drivkraften för, och avsedda resultat av mötet
• bestäm vem som ska bjudas in
• skapa en dagordning
• planera mötet tillräckligt långt i förväg, så att det finns tid att förbereda sig
• välj en lämplig längd på mötet
• vara tydlig med vem som ska facilitera mötet, vem som ska anteckna och vem som ska ta hand om eventuell uppföljning

Förbered en dagordning

Engagera deltagarna i att förbereda och prioritera en dagordning och skicka ut den i förväg

För varje punkt på föredragningslistan enas om:

• drivkraften
• den avsedda effekten
• processen
• hur mycket tid som skall ägnas åt den
• hur deltagarna behöver förbereda sig

Underlätta deltagarnas förberedelser

• överväga vad som kan göras i förväg för att förbereda mötet
• meddela deltagarna om eventuella förväntningar och förutsättningar
• gör allt som kan behövas för förberedelse tillgängligt

Som deltagare

• överväg mönstret Skickligt deltagande
• granska dagordningen och fundera över hur du kan bidra till varje punkt
• ta upp dina invändningar mot dagordningen, och försök om möjligt lösa dem före mötet
• granska förbättringsförslag från senaste mötets utvärdering och fundera över hur du kan agera på dem

Incheckning

Hjälp människor att bli medvetna om sig själva och andra, att fokusera, vara närvarande och engagera.

För att checka in, nämn kort något om vad som är aktuellt för dig och hur du känner dig, något som visar dina tankar, känslor, distraktioner eller behov.

Att checka in kan ske i form av en öppnings- eller avslutningsrunda i ett gruppmöte, eller bara ett kort utbyte i ett 1:1-möte.

Du kan också uppmana till en incheckning mitt under ett möte, eller välja att individuellt checka in när du tror att det kan vara värdefullt för gruppen.

I en gruppincheckning, tillåt att deltagare avböjer.

När man checkar in i en ny miljö kan man också säga sitt namn och var man kommer ifrån, som ett sätt att presentera sig själv. (Tips: Undvik att tala om din funktion, rang mm. om det inte finns en speciell anledning att göra det.)

Utvärdera möten

Se till att det finns tid att lära i slutet av varje möte eller workshop.

Reflektera över interaktioner, fira framgångar och dela förslag på förbättringar innan mötet avslutas.

• reservera 5 minuter av varje timme, eller 15 minuter om det är en heldagsaktivitet
• registrera lärdomarna och se över dom inför nästa möte

Några förslag på korta format:

• mer av/mindre av/börja med/sluta med/behåll
• positiva/kritiska/föreslagna förbättringar

Utvärdera möten: Långt format

I en runda be alla att reflektera över något eller alla av följande ämnen i en kort delning, och registrera viktiga punkter du vill komma ihåg till nästa gång:

• ändamålsenlighet och format
• facilitering och deltagande
• emotionell ton
• uppskattningar och prestationer (jag gillade…)
• utvecklingsområden och förbättringsförslag (jag önskar…)
• galna idéer och radikala förslag (tänk om…)

Mötesvärd

Välj någon som tar ansvar för förberedelser och uppföljning av möten, workshops eller andra arrangemang.

En person kan ta på sig rollen som mötesvärd för ett specifikt arrangemang eller för flera arrangemang över en tidsperiod.

Mötesvärdens uppgifter

Förberedelser:

• identifiera mål och leverabler
• förbereda och distribuera agenda
• identifiera och bjud in deltagare
• uppskatta tidsåtgång och gör schema för mötet
• boka lokal (och transport om så krävs)
• förbered rummet, tillhandahåll nödvändigt material och information
• säkra val av en facilitator och en sekreterare för att föra protokoll, om så är lämpligt

Efter mötet: städa upp lokalen, återlämna nycklar, fånga upp utestående frågor och uppgifter och se till att anteckningar eller protokoll distribueras.

Se även: Facilitera möten, Förbered möten

Planeringslista för strukturell styrning

En planeringslista för strukturell styrning är en synlig, prioriterad lista över ärenden (drivkrafter) som är kopplade till att styra en domän och som kräver åtgärder.

En planeringslista för strukturell styrning innehåller:

• ärenden som kräver beslut
• förslag som behöver skapas och övervägas
• utnämning av personer till roller

Obs: Rapporter och planerade granskningar av överenskommelser läggs oftast till direkt i agendan (snarare än i planeringslistan).

Organisera arbete

Planeringslista

En planeringslista (att-göra-lista) är en lista av (ofta prioriterade, ordnade) oavslutade uppgifter (leverabler eller drivkrafter) som behöver åtgärdas.

Överväg att göra planeringslistor synliga, inte bara för andra medlemmar i ett team, men också för alla andra i organisationen.

Planeringslistor kan användas för

• strukturell styrning
• operationell styrning
• uppgifter för en bestämd tidsperiod (t.ex sprint)
• produktändringar
• hinder

Genomförande:

• analog: postit-lappar på en vägg, indexkort, magneter och/eller whiteboard
• digital: t.ex. Google Kalkylark, Trello, Kanban Flow, Jira, Asana, eller andra digitala verktyg

Varje punkt på i en (prioriterad) planeringslista innehåller ofta

• en kort beskrivning av en leverabel eller en drivkraft
• en unik referens
• (ordningsnummer om det inte framgår på annat sätt)
• beroenden till andra punkter i listan eller projekt
• planerat färdigdatum (om så krävs)
• (valfritt) ett mått på värdet
• (valfritt) ett mått på investeringen (ofta en uppskattning av tid eller komplexitet)

Ordna planeringslistor

Ordna allt oavslutat arbete i planeringslistan med de viktigaste objekten först, och starta sedan arbete från toppen av planeringslistan när det finns ledig kapacitet.

Två olika arbeten får inte vara på samma plats, vara lika viktiga. Det innebär att det är nödvändigt att komma överens om prioriteringar och göra svåra val.

En ordnad planeringslista hjälper till att behålla fokus på de viktigaste punkterna.

Synliggör arbete

Använd ett system som gör att alla intressenter kan studera tillståndet för de uppgifter som för närvarande väntar, pågår eller slutförts.

• värdefullt för självorganisering och för att ta på sig arbete när det finns kapacitet
• systemet måste vara tillgängligt för alla som påverkas
• analog: postit-lappar på en vägg, indexkort, magneter och/eller whiteboard
• digital: Trello, Kanbanery, Leankit, Jira, Google Kalkylark, etc.

Saker att synliggöra:

• typer av uppgifter (t.ex. kundbegäran, projektuppgifter, rapporteringsuppgifter, omarbetning)
• startdatum (och förfallodatum vid behov)
• prioriteter
• stadier av arbete (t.ex. “att göra”, “pågår”, “granska” och “gjort”)
• hinder/blockeringar
• vem som arbetar på vad
• överenskommelser och förväntningar som väglededer arbetsflöde (t.ex. “Definiton of Done”, checklistor, policy, kvalitetsstandarder)
• använd färger, symboler, markörer etc.

Flödesorientera arbetet

Påbörja nya uppgifter när det finns kapacitet (i stället för att arbete åläggs eller tilldelas).

Prioritera väntande uppgifter för att säkra att viktigt arbete görs först.

Att åta sig arbete vid ledig kapacitet förhindrar att systemet överlastas, särskilt om man begränsar mängden pågående arbete per person eller team.

Begränsa pågående arbete

Begränsa antalet samtidigt pågående uppgifter i varje skede av din arbetsprocess.

Till pågående uppgifter räknas t.ex

• antalet punkter i en planeringslista
• samtidiga projekt eller uppgifter för team eller individer
• produkter i en produktportfölj

När igångsättandet av ett arbete skulle överskrida en överenskommen gräns för samtidigt pågående arbete, måste detta tas upp med teamet innan det påbörjas.

Tidsbegränsa aktiviteter

Sätt en tidsbegränsning för att förbli fokuserad, göra alla medvetna om den tid som finns tillgänglig och hur man använder den på bästa sätt.

En timebox är en bestämd tidsperiod fokuserad på en specifik aktivitet (som inte nödvändigtvis hinner blir klar inom tidsperioden).

• var tydlig med vad som skall uppnås för att få ut så mycket värde som möjligt av den begränsade tiden
• kom överens om längden på tidsbegränsningen och synliggör kvarvarande tid
• resonera och kom överens om en ev. förlängning av tiden innan den tar slut
• bryt ner längre aktiviteter i hanterbara tidsbegränsningar
• överväg frekvent återkoppling på framsteg och resultat
• överväg att välja någon (“tidshållaren”) för att hjälpa andra att vara medvetna om tiden

Man kan tidsbegränsa

• möten, samtal, dialoger
• uppgifter
• experiment
• försök att lösa ett problem
• läsa e-post
• pauser
• arbete som sträcker sig över en längre tid (en sprint)

Ensa flödet

För att stödja ett kontinuerligt värdeflöde, flytta beslutsfattandet nära där värdet skapas, och anpassa informationsflödet efter det.

Värdeflöde: Leverabler som rör sig genom en organisation mot kunder eller andra intressenter.

Sträva efter, och upprätthåll, ensade flöden genom att ständigt utveckla och förfina organisationens samlade överenskommelser:

• säkra att alla beslut som påverkar värdeflödet faktiskt stöder värdeflödet
• möjliggör att personer med relevant kompetens och kunskap kan påverka beslut
• gör all användbar information tillgänglig
• sikta på snabbare återkoppling för att förstärka lärandet

När beslut tas nära där värde skapas, och informationsflödet stödjer det kontinuerliga och stadiga flödet av värde, minskar risken för spill.

Samordnare

En person som innehar rollen som samordnare ansvarar för att samordna en domäns verksamhet och väljs för en begränsad tidsperiod.

Samordnaren kan väljas av teamet självt, eller av delegatorn.

Flera koordinatorer kan samarbeta för att synkronisera arbetet mellan flera domäner.

Istället för att välja en koordinator kan ett team välja att själv-organisera sig.

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur är det sätt som man strukturerar domäner och kopplingarna mellan dom. Det synliggör var makten att påverka finns och de kanaler genom vilka information och inflytande flödar.

Förädla ständigt organisationens struktur för att:

• stödja det kontinuerliga värdeflödet
• möjliggöra effektivt samarbete kring beroenden
• säkra att information är tillgänglig för dem som behöver den
• fördela resurser och makt att påverka efter behov

The basic building blocks for organizational structure are interdependent, connected domains.

Domäner kan länkas för att bilda en hierarki eller en heterarki (s.k. komplext adaptivt system eller nätverk, där flera funktionella strukturer samexisterar).

Sociokrati 3.0 beskriver en mängd strukturella mönster för att bygga organisationsstrukturen.

• S3:s strukturmönster är lämpliga att använda på olika abstraktionsnivåer
• olika strukturella mönster tjänar olika drivkrafter
• strukturmönster kan anpassas och kombineras efter behov
• det används säkert redan ytterligare mönster som kan identifieras och vara värdefulla att använda

Servicecirkel

Flytta ut tjänster som behövs av två eller flera domäner.

En servicecirkel kan fyllas av medlemmar i de domäner den tjänar och/eller andra personer.

Delegatscirkel

Delegera beslut om strukturell styrning som påverkar flera domäner till en grupp av representanter som valts ut av dessa domäner.

För att fatta beslut om strukturell styrning å deras vägnar skickar intressenter representanter för att bilda en delegatscirkel.

De beslut om strukturell styrning som fattas i en delegatscirkel gäller för och skall genomföras i de olika domäner som den tjänar.

Delegatscirklar gör det möjligt att styra organisationer på ett sätt som är ensat med värdeflödet och att sammanföra en mångfald perspektiv på beslut om den strukturella styrningen.

En delegatscirkel kan inkludera andra personer (t.ex. externa experter) för att hjälpa till med specifika beslut, eller till och med som medlem i cirkeln.

Lagrad organisation

Leverera värde i komplexa och konkurrenskraftiga miljöer genom decentralisering (av resurser och inflytande) och direkt samverkan mellan de som skapar värde och de kunder de tjänar.

Team vid randen:

• levererar värde i direkt utbyte med omvärlden (kunder, partners, samhällen, kommuner osv.)
• förvaltar de monetära resurserna och inriktar organisationens verksamhet

Navet erbjuder interna tjänster för att stödja organisationen.

Domäner är sammanlänkade efter behov för att information och inflytande ska flöda, och för att stödja samarbete kring beroenden.

Dubbellänkad hierarki

Delegera all mandat för att fatta beslut om strukturell styrning till självstyrande cirklar, dubbelkopplade över alla nivåer i hierarkin, för att gå från en traditionell hierarki till en struktur som är mer lämplig för att nyttja den kollektiva intelligensen, säkerställa likvärdighet och bygga engagemang.

1. Flytta beslut om strukturell styrning från enstaka individer till team genom att bilda självstyrande cirklar på alla nivåer i din organisation.
2. Medlemmarna i varje cirkel väljer en i sin grupp som ska representera deras intressen och delta i beslut om strukturell styrning i cirkeln på nästa högre nivå, och vice versa.

En dubbellänkad hierarki:

• ger likvärdighet i den strukturella styrningen
• bibehåller möjligheten att ha en funktionell hierarki (så länge den underlättar värdeflödet).

Se även: cirkel, dubbellänkning, representant

Serviceorganisation

Samarbete med flera intressenter och gemensam inriktning mot en gemensam drivkraft (eller målbild).

• förbättrar möjligheten till likvärdighet mellan olika enheter
• ökar samstämmigheten mellan avdelningar och organisatoriska delar
• stödjer samarbete mellan avdelningar eller organisationsdelar med olika primära motiv, eller som befinner sig i konflikt
• lämplig för både enstaka projekt eller längre samarbeten

Notera: en serviceorganisation kallas ibland för ryggradsorganisation.

Fraktal organisation

Flera kretsar (avdelningar, team eller projekt) i en organisation som har en gemensam (eller liknande) primär drivkraft och struktur kan dela lärande tvärs funktionella domäner, ensa åtgärder och fatta beslut på hög nivå (t.ex övergripande strategi).

Att skapa en fraktal organisation kan göra det möjligt för ett stort nätverk att snabbt agera på en föränderlig omvärld.

Om det behövs kan mönstret upprepas för att koppla ihop flera fraktala organisationer till en.

Förutsättningar

En fraktal organisation kan bildas antingen av flera (o-)beroende organisationer som delar en gemensam (primär) drivkraft, eller av flera grenar, avdelningar, eller projekt inom en större organisation.

Dessa kretsar (dvs organisationer, grenar, avdelningar eller projekt) måste dela åtminstone några — och typiskt de flesta — funktionella domäner (t.ex. redovisning, produkthantering, eller utveckling).

Nivåer

En fraktal organisation har minst tre nivåer:

• första nivån: kretsar (dvs organisationer, grenar, avdelningar eller projekt)
• andra nivån: funktionsspecifika delegatscirklar för att dela lärande och för att ingå och förädla överenskommelser på uppdrag av funktionsspecifika domäner
• tredje nivå: en tvärfunktionell delegatscirkel för att ingå och förädla överenskommelser som respons på drivkrafter som påverkar de övergripande organisatoriska kretsarna

Att bilda en fraktal organisation

1. Bilda den andra nivån: I varje organisatorisk krets bestämmer medlemmarna i varje gemensam (och betydande) funktionell domän vem av dem kommer att representera dem i en funktionsspecifik delegatscirkel, där de delar kunskap och lärande, och gemensamt ingår och förädlar överenskommelser. Representanter väljs för en begränsad tid (varefter ett nytt val görs).
2. Bilda den tredje nivån: andra nivåns delegatscirklar väljer var och en varsin delegat till en tvärfunktionell delegatscirkel.

Påverkan på organisationen

Varje organisatorisk krets:

• får tillgång till en mängd erfarenheter, visdom och färdigheter för att öka verkan, effektivitet och innovation.
• kan dela resurser, infrastruktur och erfarenhet med andra organisatoriska kretsar beroende på kapacitet och behov

Den andra och tredje nivån kan:

• prova beslut i flera instanser av funktionsspecifika domäner samtidigt vilket ger utförlig återkoppling och snabbt lärande
• organisera, ensa och styra hela systemet och samtidigt bibehålla autonomi hos, och medverkan av, de enskilda organisatoriska kretsarna

Ett ramverk för sunt förnuft i organisationer och team

Vi ser ett framväxande gemensamt sunt förnuft som transformerar organisationer runt om i världen, som inspirerar och gör det möjligt för människor att bygga framgångsrika organisationer där BÅDE människor och organisationen frodas.

Vi har summerat kärnan i detta sunda förnuft till ett koncist ramverk för team och organisationer: “The Common Sense Framework” (CSF) - ramverket för sunt förnuft - är ett verktyg för att skapa mening och förståelse, utformat för att hjälpa människor att ta itu med de utmaningar och möjligheter de står inför. Det stöttar byggandet av en gemensam förståelse för helheten, att identifiera och prioritera behovsområden inom ett team och i en organisation, och förstå vad man ska fokusera på som nästa steg.

Vi korsrefererade de 10 principer som utgör ramen till mönstren i S3, så att man kan använda CSF som en guide för att identifiera de mönster som hjälper till att tillgodose specifika behov.

CSF kan tillämpas för att utveckla enskilda team eller hela organisationer.

En organisation där BÅDE människor och organisationen kan frodas

Se helheten – identifiera vad som behövs – prioritera var man börjar.

Människor står inför många utmaningar och möjligheter i organisationer och inser potentialen för att förbättra det nuvarande läget, men de är osäkra eller oförmögna att komma överens om hur och var man ska börja och vad man ska göra för att gå vidare.

De behöver ett enkelt sätt att bygga en gemensam förståelse för vad som händer i deras organisation, och vad som behöver göras, så att de på ett effektivt och hållbart sätt kan agera på de hinder och möjligheter de står inför.

“The Common Sense Framework” - Ramverket för sunt förnuft - (CSF) målar en helhetsbild av vad man ska tänka på för att bygga och vidmakthålla organisationer där BÅDE människor och organisationen kan frodas, och föreslår specifika metoder och verktyg som kan vara nyttiga för att komma dit.

Via 10 grundläggande principer som gäller lika mycket för enskilda grupper som för organisationen som helhet, kan man utveckla organisationer som är:

• fokuserade på värde – människors insatser är inriktade på att skapa värde för organisationen, dess medlemmar, kunder och andra intressenter.
• produktiva – organisationen identifierar, utvecklar och levererar på ett ändamålsenligt sätt de nödvändiga produkter och tjänster som krävs för att uppnå sitt syfte.
• anpassningsbara – människor kan på ett effektivt sätt identifiera och svara på organisatoriska behov och förändrade sammanhang (både kortsiktigt och långsiktigt).
• motståndskraftiga – organisationen och dess medlemmar kan vid behov stå emot motgångar och osäkerhet.
• ömsesidig – organisationen och dess medlemmar delar en ömsesidighet där organisationen är engagerad i utvecklingen, välbefinnandet och framgången för sina medlemmar, och vice versa.

Tio principer för att utveckla team och organisationer

Princip 1 – Förtydliga syfte: Se till att alla förstår vem organisationen eller teamet tjänar, varför och med vilket mål, så att människor kan fokusera och förena sina ansträngningar för att uppnå detta syfte.

Princip 2 – Utveckla strategi: Utveckla en strategi för att vägleda värdeskapandet, så att människor delar en gemensam riktning, och anpassa den efter behov för att uppnå syftet.

Princip 3 – Fokus på värde: Fokusera dagligt arbete på leverans av värde, så att de viktiga saker som behöver göras för att uppnå syftet blir gjort.

Princip 4 – Känn av & agera: Identifiera, prioritera och agera på hinder och möjligheter, så att du kan justera eller byta riktning efter behov och förbättra varhelst det är möjligt.

Princip 5 – Experimentera: Genomför experiment för att hantera komplexa utmaningar och lära hur man kommer närmare dit man vill komma.

Princip 6 – Möjliggör autonomi: Frigör individer och team för att skapa värde så självständigt som möjligt, så att värde kan levereras snabbt och onödiga beroenden undviks.

Princip 7 – Samarbeta om beroenden: Skapa och utveckla tillsammans ett sammanhängande system för att hantera alla beroenden så att värde levereras snabbt även när beroenden inte kan undvikas.

Princip 8 – Investera i lärande: Stötta alla att utveckla sin kompetens och skicklighet, så att deras bidrag förblir värdefulla och organisationen kan utvecklas.

Princip 9 – Utveckla kulturen medvetet Samarbeta för att odla en kooperativ kultur där alla kan uppnå sin fulla potential så att en engagerande och produktiv arbetsmiljö uppstår och kan vidmakthållas.

Princip 10 - Bygg gemensamma mentala modeller _Investera tid och ansträngning i att bygga gemensamma mentala modeller så att människor kan föra en meningsfull dialog om vad som händer och vad som behöver göras, och samtidigt fördjupa sin förståelse för hur organisationen fungerar, vad den gör och varför.</p>

Två principer för orientering

Princip 1 – Förtydliga syfte

Se till att alla förstår vem organisationen eller teamet tjänar, varför och med vilket mål, så att människor kan fokusera och förena sina ansträngningar för att uppnå detta syfte.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Beskriv organisatoriska drivkrafter – Att förstå motivet för att agera och svara på en specifik situation är en väsentlig del i att förstå, definiera och kommunicera syftet med en organisation, ett team eller avdelning.

Princip 2 – Utveckla strategi

Utveckla en strategi för att vägleda värdeskapande, så att människor delar en gemensam riktning, och anpassa den efter behov för att uppnå syftet.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Förtydliga och utveckla domäner – Att ha tydlig en beskriving av ett område med definitioner av inflytande, aktivitet och beslutsfattande är en förutsättning för att definiera en effektiv strategi för en organisation, ett team eller roll.
• Förtydliga avsett utfall - Att definiera det avsedda utfallet av en strategi är en viktig del i att övervaka och utvärdera dess ändamålsenlighet och att kunna anpassa saker efter behov.
• Beskriv organisatoriska drivkrafter – Att förstå motivet för att agera på en specifik situation är en väsentlig del i att förstå, definiera och kommunicera syftet med en organisation, ett team eller avdelning.
• Förtydliga och utveckla strategi – Intressenter som samarbetar för att skapa och utveckla strategier för en organisation, team eller roll, möjliggör skapandet av en relevant och effektiv strategi.
• Utvärdera och förädla överenskommelser – Genom att granska strategin och utveckla den så som krävs över tid ser man till att den förblir användbar och relevant för organisationen, ett team eller en roll.
• Utvärderingskriterier – Att definiera kriterier för framgång eller misslyckande är nödvändigt för att räkna ut om strategin är ändamålsenlig eller inte.

Tre principer för navigering

Princip 3 – Fokusera på värde

Fokusera ditt dagliga arbete på värdeleverans, så att de saker som behöver göras för att uppnå syftet faktiskt görs.

Viktiga mönster för att uppnå detta är:

• Förtydliga och utveckla domäner – Att tydliggöra området för inflytande, åtgärder och beslut som ett team eller en person i en roll har ansvar för gör det möjligt att förstå det värde som de förväntas bidra med.
• Agera på organisatoriska drivkrafter – Att förstå vad som är nödvändigt att agera på och varför, och se till att dessa saker tas om hand, maximerar potentialen för att skapa värde.
• Ordna planeringslistor – När du ordnar din lista över de kommande insatserna efter värde, blir det uppenbart vilka som måste hanteras först.
• Begränsa pågående arbete – Att begränsa mängden samtidigt pågående arbete för personer och grupper, bidrar till att upprätthålla ett stadigt värdeflöde och uppmuntrar samarbete när det uppstår hinder.
• Daglig planering – Ett dagligt möte för kortsiktig planering ger möjlighet för ett team att organisera hur de tillsammans kommer att skapa värde under den kommande dagen.
• Pröva om argument är invändningar – Genom att pröva varje argument som förs fram mot ett beslut om huruvida det avslöjar värdefulla förbättringar eller oönskade konsekvenser, fokuseras diskussionen på värde och man undviker att diskussionen spårar ur på grund av ogrundade åsikter och personliga preferenser.

Princip 4 - Känn av & agera

Identifiera, prioritera och svara på hinder och möjligheter för att anpassa och styra om på bästa sätt och förbättra där det är möjligt.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Kontinuerlig förbättring av arbetsprocessen – Att skaffa sig vanan att ständigt sträva efter att förbättra arbetsprocessen lyfter fram människors förmåga att identifiera och agera på möjligheter att förbättra.
• Beskriv organisatoriska drivkrafter – Innan man agerar på ett upplevt hinder eller möjlighet är det viktigt att förstå den nuvarande situationen, och varför det kan vara meningsfullt för organisationen att agera.
• Planeringslista för strukturell styrning – Att ha en prioriterad lista över alla hinder och möjligheter som kräver att ett styrningsbeslut fattas håller olösta frågor synliga och förtydligar vad som är viktigast att agera på först.
• Navigera via spänning – När alla i organisationen är uppmärksamma på situationer som verkar annorlunda än vad som förväntas eller önskas och förmedlar detta faktum till ansvariga maximeras organisationens potential för att identifiera hinder och möjligheter.
• Agera på organisatoriska drivkrafter – Att bara agera på de utmaningar och möjligheter som är värdefulla för organisationen maximerar värdet av att utnyttja en del av den begränsade tid, energi och resurser som finns tillgängligt.

Princip 5 - Experimentera

Genomför experiment för att adressera komplexa utmaningar och inse hur man kommer närmare dit man vill komma.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Beskriv organisatoriska drivkrafter – Att bygga en gemensam mental model av situationen som skall adresseras är väsentligt för att lyckas skapa, bygga, genomföra, och senare även utvärdera, experiment.
• Förtydliga avsett utfall – Att ha en tydlig beskrivning av det avsedda utfallet av ett experiment är väsentligt för att förstå om ett experiment gav det avsedda resultatet.
• Utvärderingskriterier – Att definiera tydliga kriterier för framgång innan ett experiment börjar, kan avslöja brister i designen av experimentet och stödja en ändamålsenlig utvärdering av dess utfall.
• Samtyckesbeslut – En effektiv gruppprocess för att se ett förslag ur en mångfald perspektiv och testa om ett experiment är tillräckligt bra och säkert nog att genomföra.
• Utvärdera och förädla överenskommelser – Ett experiment måste regelbundet granskas för att avgöra vilket utfall det har, och som en följd av detta, potentiellt anpassas eller till och med stoppas.
• Begränsa pågående arbete – Begränsa antalet samtidigt pågående experiment för att undvika att överlasta organisationen och för att upprätthålla ett stadigt flöde av värde.
• Skapa ett flödesbaserat system för organisatorisk förändring – Att inbjuda till och göra det möjligt för människor att genomföra experiment när de upptäcker organisatoriska behov möjliggör en effektiv och decentraliserad anpassning av organisationen.

Två principer för struktur

Princip 6 – Främja autonomi

Frigör individer och team så att de kan skapa värde så självständigt som möjligt. Då kan värde levereras snabbt och man undviker onödiga beroenden.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Förtydliga och utveckla domäner – När människor förstår sina egna och andras ansvarsområden förstår de också vad som förväntas av dem och var de är beroende av andra.
• Flödesorientera arbete – Om personer och team undviker att starta arbete innan det finns kapacitet så elimineras överbelastning och produktiviteten ökar.
• Delegera påverkan – Att fördela arbete tillsammans med makten att bestämma inom ramen för det arbetet frigör människor att skapa värde och tar bort onödiga beroenden.
• Roll – Att delegera autonomi till en individ att besluta och agera inom tydligt definierade begränsningar, frigör individer att skapa värde och gör det möjligt för dem som delegerar att behålla precis så mycket inflytande som är nödvändigt.
• Cirkel – Att delegera autonomi till ett team för att organisera och styra sig själva inom tydligt definierade begränsningar, frigör teamet att skapa värde och gör det möjligt för dem som delegerar denna auktoritet att behålla precis så mycket inflytande som är nödvändigt.
• Förtydliga och utveckla strategi – När ett team eller en individ i en roll utvecklar en strategi för hur de ska skapa värde, som har överenskommits med relevanta intressenter, stöder det autonomi och bygger förtroende.
• Utvecklingsplan - Att samarbeta med relevanta intressenter för att ta fram en plan för förbättring hjälper team och personer som innehar en roll att utveckla sin skicklighet och kompetens och bygger också förtroende mellan alla berörda.
• Ensa flödet – Att flytta beslutsfattande till där värde skapas och samtidigt behålla inflytandet från berörda intressenter stöttar flödet av värde och eliminerar onödiga beroenden och förseningar.

Princip 7 – Samarbeta vid beroenden

Samskapa och utveckla ett sammanhängande system för att hantera alla beroenden, så att värde levereras snabbt när beroenden inte kan undvikas.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Navigera via spänning – Att alla i organisationen är uppmärksamma på beroenden maximerar potentialen för att ohanterade beroenden upptäcks och hanteras.
• Förtydliga och utveckla domäner – När människor förstår sina egna och andras ansvarsområden förstår de också var beroenden gör det nödvändigt med samarbete.
• Synliggör arbete – Genom att visualisera arbeten och beroenden mellan dem, blir det lättare att hantera beroenden i samarbete med berörda intressenter.
• Svara på organisatoriska drivkrafter Att förstå varför ett beroende faktiskt finns, och se till att den tas om hand, är avgörande för samarbete för att hantera eller lösa upp beroenden.
• Involvera de som påverkas – För att hantera beroenden på ett effektivt sätt behöver man ofta samla perspektiv från alla (relevanta) intressenter och involvera dem i beslutsprocessen.
• Länkning – Beroenden mellan två team kan ofta hanteras effektivt genom att skicka en representant till beslutsfattandet i det andra teamet för att säkerställa att alla relevanta perspektiv beaktas och att ägandet av beslutet delas.
• Delegatscirkel – Att delegera befogenheten att ingå och förädla överenskommelser för hur man ska hantera specifika beroenden mellan grupper till en krets av representanter samlar relevanta perspektiv och skapar ägandeskap bland intressenterna.
• Ensa flöde – Genom att flytta beslutsfattande till där värde skapas samlar man de människor som behövs för att fatta beslut som respons på specifika beroenden och eliminerar onödiga flaskhalsar i beslutsfattandet.
• Skapa ett flödesbaserat system för organisatorisk förändring – Att bjuda in och göra det möjligt för människor att göra förändringar av den organisatoriska strukturen, när det verkar vara ett ändamålsenligt sätt att hantera beroenden som de delar ansvar för, möjliggör en kontinuerlig förädling av en välstrukturerad och ändamålsenlig organisation.

Tre principer för transformation

Princip 8 – Satsa på lärande

Stöd alla att utveckla sin kompetens och skicklighet så att deras bidrag förblir värdefulla och organisationen kan utvecklas.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Navigera via spänning – När alla i organisationen är uppmärksamma på situationer där det kan vara värdefullt att odla kompetens och kunnande fokuseras lärandet och kontinuerliga förbättringar underlättas.
• Utvärdera möten – En kort utvärdering i slutet av varje möte eller workshop hjälper människor att identifiera sina styrkor, tillväxtutmaningar och sätt att förbättra sitt bidrag i framtiden.
• Kollegial utvärdering – Att som team eller person i en roll regelbundet bjuda in relevanta intressenter för en genomgång av sin effektivitet gör det möjligt att identifiera styrkor, tillväxtutmaningar och sätt att förbättra framtida bidrag.
• Utvecklingsplan – Att samarbeta med relevanta intressenter om en plan för hur man kan utveckla nödvändig kompetens och kunnande, är ett effektivt sätt att fokusera inlärningsarbetet hos en person i en roll eller för ett team.
• Kollegial återkoppling – Att bjuda in återkoppling från kollegor gör det möjligt för människor att förstå sina styrkor och tillväxtutmaningar så att de kan satsa på att lära sig inom områden där det kan vara till hjälp.

Princip 9 – Utveckla kulturen medvetet

Samarbeta kring att odla en samverkanskultur där människor uppnår sin fulla potential, så att en engagerande och produktiv arbetsmiljö skapas och upprätthålls.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Skickligt deltagande – Att introducera begreppet “Skickligt deltagande” gör alla medvetna om hur de bidrar och får dem att göra förändringar när de inser hur deras nuvarande tillvägagångssätt kan utvecklas vidare.
• Anta de sju principerna – De sju principerna ger riktlinjer för beteende som möjliggör en produktiv, engagerande och kooperativ kultur.
• Enas om värderingar – Samsyn kring grundläggande riktlinjer för beteende i organisationen definierar de etiska parametrarna för hur man agerar och underlättar samstämmighet.
• Utvärdera och förädla överenskommelser – Regelbunden utvärdering och medveten utveckling av överenskommelserna avseende kultur håller dem levande i medvetandet hos människorna och gör det lättare att identifiera när och hur de kan förbättras.
• Kontrakt för framgångsrikt samarbete – Att tillsammans skapa ömsesidigt fördelaktiga överenskommelser för samarbete redan från början stöder uppbyggnaden och upprätthållandet av en engagerande och produktiv arbetsmiljö och en kultur av förtroende mellan parter.
• Skapa ett flödesbaserat system för organisatorisk förändring – Att fördela ansvaret för att utveckla kulturen på alla inbjuder till proaktivitet i att ta itu med utmaningar och möjligheter närhelst de uppstår.

Princip 10 – Bygg gemensamma mentala modeller

Investera tid och ansträngning i att bygga gemensamma mentala modeller så att människor kan föra en meningsfull dialog om vad som händer och vad som behöver göras, och samtidigt fördjupa sin förståelse för hur organisationen fungerar, vad den gör och varför.

Viktiga möster för att hjälpa till att uppnå detta är:

• Navigera via spänning – Om alla i organisationen är uppmärksamma på situationer där man skulle kunna dra nytta av att bygga eller förfina en gemensam mental modell får man människor att se saker ur samma perspektiv så att de kan föra en produktiv dialog.
• Tydliggör och utveckla domäner – Att tydliggöra och dokumentera ansvarsområden säkrar en gemensam mental modell avseende förväntningar och ansvar.
• Förtydliga avsett utfall – Genom att först komma överens om det avsedda utfallet av en föreslagen aktivitet, projekt eller överenskommelse, utvecklar människor en gemensam förståelse för åt vilket håll saker bör utvecklas och kan sedan föra en produktiv dialog om hur man når dit.

Var ska man börja?

Varje princip stöder ett specifikt utfall. För att bestämma var man bör börja i sin organisation eller sitt team kan man titta på beskrivningen av utfallet av varje princip (texten efter ”så att”) och reflektera över var det största behovet finns just nu. I vilket fall, säkra först att organisationens eller teamets syfte och strategi är tillräckligt tydliga.

I bilden nedan kan du se att några av principerna är mer nära besläktade än andra, det kan vara ytterligare en hjälp till vad som är en lämplig startpunkt.

Med varje princip har vi inkluderat en lista med förslag på saker man kan prova. Förslagen är hämtade från menyn av mönster i Sociokrati 3.0. För närvarande finns bara de viktigaste mönstren som stöder varje princip, i framtida versioner av detta ramverk kommer det att finnas ännu fler mönster.

Bilagor

Ändringslogg

Changes 2021-03-15

• updated the Seven Principles

Changes 2021-02-19

• fixed several broken links on the online version
• corrected a few typos

Changes 2021-02-11

• Driver Mapping: added explanation about applications of the pattern, and detailed instructions for each step of the format

Changes 2021-02-06

• Revised glossary definitions for Semi-Autonomy, Self-Organization and Sociocracy
• Renamed Pattern: Those Affected Decide to Involve Those Affected
• Several small corrections and revisions

Changes 2021-02-03

• Added the Common Sense Framework to the Practical Guide
• A new structure of the Practical Guide that makes that the relevant parts easier to find:
  • What is Sociocracy 3.0
  • De Sju Principerna
  • Nyckelbegrepp för att förstå organisationer
  • The Patterns
  • Ramverket för Sunt Förnuft
  • Bilagor
• Redesigned the website for better usability:
  • A new responsive menu that provides direct access to all patterns and other sections of the guide
  • A new homepage that explains what is where
  • A new layout for a cleaner experience on desktop and mobile devices

Changes 2021-01-12

• Renamed Patterns:
  • renamed Clarify Domains to Clarify and Develop Domains
  • renamed Develop Strategy to Clarify and Develop Strategy
• Clarify and Develop Domains: revised text, added more details and explanations about domain descriptions
• Peer Review: added more details about what should be reviewed
• Peer Feedback: revised the text and added more details
• Breaking Agreements: added summary
• added glossary entry for “metric”
• revised glossary entry for “governance”
• Describe Organizational Drivers: revised text
• Introduction:
  • added more details to the section about Domains and delegation
  • removed illustration in the section about patterns and listed the pattern groups in the text
• Appendix:
  • added a disclaimer
  • added more information about the authors

Changes 2020-05-08

• revised all illustrations for a more consistent style and increased readability
• revised introduction: more explanation about patterns and core concepts
• updated glossary: revised explanation of Delegator, Delegatee, Role and Pattern, added Role Keeper

Changes 2020-04-29

• Introduction: Added Objection and Agreement to concepts
• renamed pattern Objection to Test Arguments Qualify as Objections
• renamed pattern Agreement to Record Agreements
• Test Arguments Qualify as Objections: revised text and updated illustration
• Record Agreements: revised text, added more details of agreements that might be recorded, updated illustration

Changes 2019-12-22

• added new introduction text
• added “social technology” to glossary
• website now has separate pages for “Introduction” and “Concepts and Principles”
• ePub now looks much better

Changes 2019-11-29

• Principle of Transparency: revised description to clarify that valuable information needs to be recorded, and then shared with everyone in the organization
• Principle of Empiricism: clarified that only those assumptions one relies on need to be tested

Changes 2019-06-27

• Objection: further refined definition of objection, and updated the glossary term for objection accordingly
• replaced “action” with activity in a few places where it made more sense
• fixed a few typos

Changes 2019-05-03

• refined glossary terms for agreement, organization and team, added glossary term for objective
• Principle of Accountability: clarified individual accountability for work as well as for collaboration
• Contract For Successful Collaboration: revised text
• Describe Deliverables: added User Stories as an example for describing deliverables
• Double-Linked Hierarchy: revised summary
• Delegate Circle: refined summary
• Objection: refined definition of objection and concern, added illustration for a process to qualify an objection
• Proposal Forming: added missing process illustration
• Role Selection: small amendment to illustration
• Transparent Salary: explained what a salary formula is

Changes 2019-03-08

General Changes

• expanded the introduction with more information about S3 and the history of sociocracy that was previously only available on the main S3 website
• updated section about governance in the introduction
• added captions to all illustrations
• renamed pattern group “Enablers of Co-Creation” to “Enablers of Collaboration”
• removed slide deck version and improved layout and formatting of pdf and ePub version
• website version: added clickable pattern map for simpler navigation, added glossary overlays to many patterns

Begreppslista:

• added team to glossary (and replaced group with team throughout the practical guide where applicable)
• updated definition for deliverable
• removed driver statement from text and glossary
• updated definitions for governance, operations, and self-organization

Illustrations:

• updated templates for domain description and role description
• updated illustrations for Linking and Double-Linking

Changes to Patterns:

• Agreement: description now mentions that any expectations should be recorded
• Describe Deliverables: updated summary
• Describe Organizational Drivers: more information on summarizing drivers
• Resolve Objections: added summary and description

Changes 2018-08-17

General Changes

• added and revised the brief summary for many of the patterns
• removed bullet points in favor of full sentences in many patterns
• lots of small improvements to grammar and language
• included the URL to the web version of the practical guide

Begreppslista:

• updated: account for (v.), concern, deliverable, governance, objection, operations, primary driver, principle, role, self-organization, semi-autonomy, subdriver, values
• added: constituent, coordination, delegation, driver statement, evolve (v.), flow of value, helping team, open domain
• removed: peer driver

Changes to Introduction

• added the driver for creating Sociocracy 3.0
• The Seven Principles:
  • The Principle of Empiricism: removed reference to “falsification”
  • The Principle of Consent is now explained more clearly as “Raise, seek-out and resolve objections to decisions and actions”
• Governance, Semi-Autonomy and Self-Organization: we refined the definitions of Governance, Operations, and Self-Organization, removed any reference to “coordination”, and clarified the distinction between governance and operations
• Drivers and Domains - we clarified how domains can be understood in relation to organizational drivers

Changes to Patterns:

• Agree on Values: improved description
• Align Flow: improved description and illustration
• Adapt Patterns To Context: improved description
• Agreement: improved description, updated template
• Artful Participation: improved summary
• Clarify Intended Outcome (renamed from Intended Outcome): improved description
• Consent Decision Making: improved description, updated illustration
• Continuous Improvement Of Work Process: improved description
• Contract For Successful Collaboration: renamed the pattern to a more descriptive name, and explained process of creating contracts, and what needs to be in them
• Coordination Meeting: clarified agenda items, updated illustration
• Delegate Circle: improved description
• Delegate Influence: improved description
• Describe Deliverables: improved description
• Describe Organizational Drivers: made explicit that a driver statement is typically only 1-2 sentences, revised section about explaining the need, moved the section about reviewing driver statements from Respond to Organizational Drivers to this pattern, and added a new illustration that explains how to describe organizational drivers
• Double Linking: aligned description to Link
• Double-Linked Hierarchy: explained in more detail what a double-linked hierarchy is, and how it is created
• Evaluate and Evolve Agreements: rearranged the text so it’s clear there is a long and a short format
• Evaluation Criteria: suggested clarifying a threshold for success, and we explained about also evolving evaluation criteria when evolving agreements
• Facilitate Meetings: improved description
• Fractal Organization: extended and improved description
• Governance Backlog: improved description
• Governance Meeting: improved description, clarified agenda items
• Invite Change: description now focuses on how to invite change
• Linking: aligned description to Double Linking
• Logbook: clarified that there is no difference between logbooks for groups and logbooks for roles
• Navigate via Tension: improved description, added a new illustration to clarify the distinction between Navigate via Tension, Describe Organizational Drivers and Respond to Organizational Drivers
• Objection: clarified the difference between objection and concern, clarified what qualifies as an objection, and how to qualify objections in a group context
• Open Domain: improved description and updated illustration
• Open Systems: improved description
• Open Space for Change: renamed from Open S3 Adoption, improved description
• Peach Organization: clarified relationship between periphery and center
• Proposal Forming: revised text and illustration to make process of choosing tuners more clear, updated template for proposal to align with template for agreement
• Representative: improved description
• Resolve Objections: updated both illustrations
• Respond to Organizational Drivers: improved description, simplified qualification of organizational drivers
• Role: improved description
• Role Selection: improved description, added description of each step
• Rounds: improved description
• Transparent Salary: added more details about fairness, and on how to develop a salary formula

Renamed Patterns:

• Evaluate Agreements to Evaluate and Evolve Agreements
• Intended Outcome to Clarify Intended Outcome
• Open S3 Adoption to Open Space for Change
• Contracting and Accountability to Contract For Successful Collaboration

Added Patterns:

• Incheckning
• Co-create Proposals
• Prepare for Meetings
• Tidsbegränsa aktiviteter

Changes 2018-03-21

• renamed pattern Describe Drivers to Describe Organizational Drivers
• Describe Organizational Drivers: explained four aspects of a driver: current situation, effect of the situation on the organization, need of the organization in relation to this situation, and impact of attending to need
• added need to glossary

Changes 2017-11-16

• small corrections
• aligned glossary entries for Circle and Role to pattern text
• Development Plan: clarification of responsibilities
• Role: clarified evolution of strategy

Changes 2017-11-10

• various small clarifications and corrections
• Circle: clarified relationship between circle and domain
• Role: improved description
• Rounds: improved description
• moved Open Domain, Helping Team and Open Systems to category “Building Organizations”
• added several terms to the glossary

Changes 2017-10-21

• added Liliana David to authors
• dropped the term “framework” (replaced with “practical guide”)
• updated order of patterns
• added an index of all the patterns
• added a glossary
• added acknowledgments
• various small clarifications and corrections to text and illustrations
• updated templates for agreement and development plan

Changes to Introduction

• added “what’s in it for me?”
• added definitions for governance, self-organization, semi-autonomy, operations to introduction
• clarified domains and their relationship to drivers
• fleshed out core concepts
• made all principles actionable

Changes to Patterns:

• Artful Participation: improved description
• Agreement: clarified that the concept of agreements is applicable to people in roles
• Clarify Domains: improved description
• Circle: updated definition of “circle”, improved description
• Driver: updated definition of “driver”
• Development Plan: improved description, updated template
• Develop Strategy: updated definition of “strategy”, improved description
• Double-Linked Hierarchy: new illustration
• Evaluate Agreements: aligned questions to peer review
• Governance Backlog: improved description
• Logbook: added details about governance to personal logbook
• Objections: clarified qualifying objections
• Peer Review: improved description
• Respond to Organizational Driver: integrated information about qualifying drivers
• Role: clarified role keeper may maintain a governance backlog, introduced the term “role keeper” for a person in a role
• Proposal Forming: added criteria for selecting tuners, added step for prioritizing considerations, small clarifications
• Resolve Objections: updated illustration to better reflect the process

Renamed Patterns:

• Backbone Organization to Service Organization
• Effectiveness Review to Peer Review
• Strategy to Develop Strategy
• Domain Description to Clarify Domains
• Describing Deliverables to Describe Deliverables

Added Patterns:

• Delegera inflytande
• Describe Drivers
• Öppen domän

Removed Patterns

• Coordination Circle
• Nested Domains
• Qualify Driver

Alfabetisk lista över alla mönster

Agera på organisatoriska drivkrafter

Tydliggör organisatoriska drivkrafter (t.ex vad händer och vad behövs i relation till den organisatoriska drivkraften), och agera på lämpligt sätt.

Anpassa mönster till sammanhang

Anpassa och utveckla mönstren i S3 så att de passar de speciella förhållandena.

Anta De Sju Principerna

Ensa samarbetsformerna med De Sju Principerna.

Be om hjälp

Ett enkelt protokoll för lärande, kunskapsdelning och uppbyggande av kontakter, med respekt för människors medverkan.

Begränsa pågående arbete

Begränsa antalet samtidigt pågående uppgifter i varje skede av din arbetsprocess.

Beskriv leverabler

Beskriv tydligt alla leverabler (konkreta utresultat) som förväntas från en överenskommelse för att underlätta en gemensam förståelse av förväntningarna.

Beskriv organisatoriska drivkrafter

Beskriv organisatoriska drivkrafter för att förstå, kommunicera och komma ihåg dem.

Bjud in till förändring

Klargör argumenten för att förändra och bjud in människor att delta och bidra.

Bryta överenskommelser

Bryt överenskommelser när det är tydligt att nyttan för organisationen av det är större än kostnaden av att först vänta på en förändring av överenskommelsen och tag ansvar för konsekvenserna.

Cirkel

En cirkel är ett självstyrande och halv-autonomt team av likvärdiga personer som samarbetar för att hantera en domän.

Dagligt planeringsmöte

Träffas dagligen för att organisera arbetet, underlätta inlärning och förbättra produktivitet och verkan.

Delegatscirkel

Delegera beslut om strukturell styrning som påverkar flera domäner till en grupp av representanter som valts ut av dessa domäner.

Delegera inflytande

Fördela makten att påverka, för att göra det möjligt för människor att bestämma och agera för sig själva inom definierade begränsningar.

Dubbellänkad hierarki

Delegera all mandat för att fatta beslut om strukturell styrning till självstyrande cirklar, dubbelkopplade över alla nivåer i hierarkin, för att gå från en traditionell hierarki till en struktur som är mer lämplig för att nyttja den kollektiva intelligensen, säkerställa likvärdighet och bygga engagemang.

Dubbellänkning

Möjliggör tvåvägsflöde- av information och inflytande mellan två team.

Enas om värderingar

Utveckla medvetet kulturen i din organisation.

Ensa flödet

För att stödja ett kontinuerligt värdeflöde, flytta beslutsfattandet nära där värdet skapas, och anpassa informationsflödet efter det.

Facilitator för strukturell styrning

Välj någon att facilitera mötena för strukturell styrning.

Facilitera möten

Välj någon att facilitera mötet för att hjälpa gruppen att hålla fokus, hålla siktet på syftet med mötet och på rätt sätt utnyttja deltagarnas kreativitet och kunskap.

Flödesorientera arbetet

Påbörja nya uppgifter när det finns kapacitet (i stället för att arbete åläggs eller tilldelas).

Fraktal organisation

Flera kretsar (avdelningar, team eller projekt) i en organisation som har en gemensam (eller liknande) primär drivkraft och struktur kan dela lärande tvärs funktionella domäner, ensa åtgärder och fatta beslut på hög nivå (t.ex övergripande strategi).

Förbered möten

Förbered möten i förväg för att göra dem mer ändamålsenliga.

Förslagsformulering

En (faciliterad) gruppprocess för att samskapa ett svar på en drivkraft.

Förtydliga avsett utfall

Var tydlig med den förväntade effekten av överenskommelser, aktiviteter, projekt och strategier.

Förtydliga och utveckla strategi

En strategi är ett angreppssätt på hög nivå för hur människor skapar värde för att framgångsrikt kunna vara ansvarig för en domän.

Hjälpande team

Samla ett team av likvärdiga människor med mandat att agera på en specifik uppsättning behov som definierats av en delegator.

Incheckning

Hjälp människor att bli medvetna om sig själva och andra, att fokusera, vara närvarande och engagera.

Involvera de som påverkas

De personer som påverkas skall delta i besluten för att upprätthålla likvärdighet och ansvarighet och för att </p>

öka kunskapen som används vid beslutet.</strong>

</dd>

Kartläggning av drivkrafter

Ett workshopformat för större grupper att samskapa och organisera sig som respons på en komplex situation av betydande omfattning och skala.

Kollegial utvärdering

Stötta varandra i att lära och växa i de roller och team du arbetar i.

Kollegial återkoppling

Bjud in en medlem i din organisation till att ge dig konstruktiv feedback på din prestation i en roll eller i ett team, om ditt allmänna deltagande och bidrag, eller om något annat område du vill utveckla.

Kontinuerlig förbättring av arbetsprocessen

Identifiera drivkrafter och etablera ett flödes- och evidensbaserat system för organisatorisk förändring genom att kontinuerligt förbättra och förfina processerna.

Kontrakt för framgångsrikt samarbete

Främja framgångsrikt samarbete redan från början och skapa förtroende mellan parterna genom att skapa ömsesidigt fördelaktiga och juridiskt robusta kontrakt.

Lagrad organisation

Leverera värde i komplexa och konkurrenskraftiga miljöer genom decentralisering (av resurser och inflytande) och direkt samverkan mellan de som skapar värde och de kunder de tjänar.

Loggbok

Upprätthåll ett sammanhängande och tillgängligt system som lagrar all information som krävs för samarbete.

Länkning

Möjliggör flöde av information och inflytande mellan två team.

Lös upp invändningar

Lös upp invändningarna en i taget genom att använda den information de innehåller för att göra ändringar och vidareutveckla förslaget.

Möte för strukturell styrning

Team träffas med jämna mellanrum för att bestämma vad de ska göra för att uppnå målsättningarna, och för att avgränsa hur och när saker ska göras.

Mötesvärd

Välj någon som tar ansvar för förberedelser och uppföljning av möten, workshops eller andra arrangemang.

Navigera via spänning

Var uppmärksam på spänningar som upplevs i organisationen, undersök deras orsak och vidarebefordra alla organisatoriska drivkrafter som upptäcks till personer som är ansvariga för den relevanta domänen.

Ordna planeringslistor

Ordna allt oavslutat arbete i planeringslistan med de viktigaste objekten först, och starta sedan arbete från toppen av planeringslistan när det finns ledig kapacitet.

Planerings- och utvärderingsmöten

Människor träffas med jämna mellanrum (1-4 veckor) i tidsbegränsade möten för att planera och utvärdera arbetet.

Planeringslista

En planeringslista (att-göra-lista) är en lista av (ofta prioriterade, ordnade) oavslutade uppgifter (leverabler eller drivkrafter) som behöver åtgärdas.

Planeringslista för strukturell styrning

En planeringslista för strukturell styrning är en synlig, prioriterad lista över ärenden (drivkrafter) som är kopplade till att styra en domän och som kräver åtgärder.

Pröva om argument är invändningar

Utnyttja er begränsade tid och resurser klokt genom att pröva om argument kvalificerar som invändningar och agera bara på de som gör det.

Representant

Välj en teammedlem som ska delta i beslut kring den strukturella styrningen för ett annat team för att möjliggöra flödet av information och inflytande.

Roll

Delegera ansvaret för en domän till personer.

Rollutnämning

En (faciliterad) gruppprocess för att välja en person för en roll baserat på styrkan i argumenten.

Rundor

I ett gruppmöte, genom att cirkulera vem som har ordet ges alla möjlighet att tala i tur och ordning.

Samordnare

En person som innehar rollen som samordnare ansvarar för att samordna en domäns verksamhet och väljs för en begränsad tidsperiod.

Samordningsmöte

Träffas regelbundet (oftast veckovis) för rapportering och samordning av arbetet mellan domäner.

Samskapa förslag

För samman människor så att de tillsammans kan skapa förslag som respons på organisatoriska drivkrafter: utnyttja kollektiv intelligens, bygga upp en känsla av ägandeskap och öka engagemang och ansvarighet.

Samtyckesbeslut

En (faciliterad) grupprocess för beslutsfattande: välkomna invändningar, och överväg nyupptäckt information och kunskap för att ytterligare förädla förslag eller befintliga överenskommelser.

Sekreterare

Välj en medlem av ditt team som särskilt ansvarig för att hålla all nedtecknad information som teamet behöver uppdaterad.

Servicecirkel

Flytta ut tjänster som behövs av två eller flera domäner.

Serviceorganisation

Samarbete med flera intressenter och gemensam inriktning mot en gemensam drivkraft (eller målbild).

Skapa ett flödebaserat system för organisatorisk förändring

Skapa en miljö som inbjuder och gör det möjligt för medlemmar i organisationen att driva förändring.

Skickligt deltagande

Förbind dig att göra ditt bästa för att agera och interagera på ett sätt som främjar ett effektivt samarbete.

Stadgar

Säkerställ att S3:s principer och mönster reflekteras i stadgar efter behov så att rättslig integritet och organisationskultur skyddas.

Stödjande roll

Tillämpa rollmönstret även på externa entreprenörer.

Synliggör arbete

Använd ett system som gör att alla intressenter kan studera tillståndet för de uppgifter som för närvarande väntar, pågår eller slutförts.

Teckna ner överenskommelser

Anteckna detaljerna i de överenskommelser som görs, så att de kan återfinnas senare och göra det möjligt att utvärdera effekter och förfina överenskommelsen över tid.

Tidsbegränsa aktiviteter

Sätt en tidsbegränsning för att förbli fokuserad, göra alla medvetna om den tid som finns tillgänglig och hur man använder den på bästa sätt.

Transparent lönesättning

Skapa en rättvis löneformel och gör den synlig för alla.

Tydliggör och utveckla domäner

En tydlig förståelse för människors ansvar och självbestämmande möjliggör ökad effektivitet, bättre samarbete och lättrörlighet i hela organisationen.

Utvecklingsplan

En plan för hur man kan utveckla effektivare sätt att ansvara för ett område som man kommit överens om mellan delegator och delegat.

Utvärdera möten

Se till att det finns tid att lära i slutet av varje möte eller workshop.

Utvärdera och förädla överenskommelser

Förädla kontinuerligt existerande överenskommelser, och eliminera spill och slöseri.

Utvärderingskriterier

Utveckla väl definierade utvärderingskriterier för att avgöra om en överenskommelse haft önskad effekt.

Var förändringen

Led genom att vara ett exempel.

Återblick

Reservera tid för att reflektera över tidigare erfarenheter och lärdomar och bestämma hur man kan förbättra arbetsprocessen.

Öppen domän

Avsiktligt skapa ansvarighet för en domän genom att bjuda in, snarare än genom att peka ut, och begära att de inbjudna bidrar när de kan.

Öppen kultur för förändring

Bjud in alla att skapa och genomföra experiment för att utveckla organisationen.

Öppna system

Kommunicera medvetet med och lär av andra utanför ditt system.

</dl> ### Länkar Den **senaste on-line-versionen av den praktiska guiden** på [https://patterns.sociocracy30.org](http://patterns.sociocracy30.org) kan kommenteras via hypotes.is och innehåller ett alfabetiskt index och en mönsterkarta för enkel navigering. Den praktiska guiden finns i andra format och språk på [https://sociocracy30.org/guide/](http://sociocracy30.org/guide/). **Fler S3-resurser:** [https://sociocracy30.org/resources/](http://sociocracy30.org/resources/) **Primär webbplats för S3:** [https://sociocracy30.org](http://sociocracy30.org) **Följ oss på twitter:** *@sociocracy30* ### Licens "En praktisk handledning för att utveckla agila och uthålliga organisationer med Sociokrati 3.0" av Bernhard Bockelbrink, James Priest och Liliana David är licensierad under en internationell **Creative Commons Attributions-ShareAlike 4.0** licens, som är en **fri kulturlicens**. I grund och botten ger denna licens dig: 1. Frihet att använda själva verket. 2. Frihet att använda informationen i arbetet för alla ändamål, även kommersiellt. 3. Frihet att dela kopior av verket för vilket ändamål som helst, även kommersiellt. 4. Frihet att göra och dela remixer och andra derivat för vilket ändamål som helst. Du måste **tillstå den ursprungliga skaparen av materialet**, och **alla derivat måste delas under samma licens**. För att se denna licens fulla text, besök [https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode/](https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode) Det finns mer om ämnet fri kultur på [Creative Commons webbplats](https://creativecommons.org/freeworks). #### Tillerkännande av härledda verk Om du skapar ett arbete som bygger på materialet, måste du ge lämplig tillerkännande, och ange vilka ändringar du gjort. Ett bra tillerkännande innehåller titel, författare, källa och licens, så här: > Detta arbete, "[namnet på ditt arbete]", bygger på "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0"av James Priest, Bernhard Bockelbrink och Liliana David använt under CC BY SA. "[namnet på ditt arbete]" är licensierat under CC BY SA av [ditt namn]. Du kan läsa mer om tillerkännande på [Creative Commons sida om bästa metoder för tillerkännanden](https://wiki.creativecommons.org/wiki/best_practices_for_attribution). ### Ansvarsfriskrivning Den information som finns i denna guide får användas av alla enheter/organisationer. Följaktligen får varje enhet/organisation använda det som den tycker är användbart, utifrån den information och de förslag som finns tillgängliga, beroende på särdragen i den verksamhet som enheten/organisationen har. För att undvika tveksamheter: upphovsmännen till nämnda information kan inte hållas ansvariga, i någon form överhuvudtaget, vad gäller att vissa mål och/eller resultat kan uppnås i organisationer som använder informationen eller något eller flera av de förslag som finns tillgängliga i denna handledning. ### Det avsiktliga åtagandet för utövare och utbildare av Sociokrati 3.0 (ICPT) Detta åtagande stöttar: - **utövare och utbildare** genom en tydlig vägledning om hur man kontinuerligt utvecklar sina erfarenheter och färdigheter i att dela med sig av och tillämpa S3-mönster, och att vidareutveckla sin kunskap och förståelse av S3 i takt med att den utvecklas. - **kunder och kursdeltagare** i att välja de personer de vill arbeta med och lära av, utifrån dessas erfarenhetsnivå, kvalitet och integriteten i deras arbete. Om du följer detta frivilliga åtagande kan du använda våra emblem på din webbplats, eller i annat material som framhåller dig som utövare eller utbildare i Sociokrati 3.0. Vi ser helst du att undertecknar åtagandet så att vi kan meddela dig om föreslagna ändringar i ICPT och utforska eventuella invändningar eller oro som du kan ha. Tack. Du kan läsa mer om ICPT på <https://sociocracy30.org/s3-intentional-commitment/> #### ICPT:s fullständiga text **Intentional Commitment for Practitioners and Teachers of Sociocracy 3.0 (ICPT)** Jag förbinder mig att utveckla ett sociokratiskt och agilt tänkesätt, och jag håller mig själv ansvarig för att praktisera och undervisa Sociokrati 3.0 med integritet, genom att följa dessa riktlinjer: Jag strävar efter att följa de sju principerna i mitt dagliga liv. Jag förbinder mig att uppträdda skickligt i mitt samarbete med andra. Jag praktiserar och faciliterar användningen av S3 mönster. Jag upprätthåller lämplig sekretess i frågor som rör mina kunder. Jag kommer att arbeta i enlighet med min kompetens och kundens behov och vara tydlig på när jag rör mig utanför min expertis och erfarenhet. Jag håller mig uppdaterad om den ständiga utvecklingen av S3 och hur den presenteras. (t.ex. genom att följa ändringsloggen i den senaste versionen av den praktiska handledningen) Jag kommer att fortsätta lära mig om S3, fördjupa min förståelse och utforska relaterade ämnen. Jag är öppen med min erfarenhet, min förståelse för S3, för den feedback jag får och min utvecklingsplan. Jag genomför regelbundna kollegiala utvärderingar, och jag tar in återkoppling från klienter och kollegor så att jag kan utveckla det jag gör. Jag kommer att ge alla kunder och kollegor möjlighet att dela sin återkoppling offentligt. Jag är en del i en organiserad gruppcoachning (av minst 3 personer, t.ex. en triad eller en cirkel) för kollaborativt lärande för att stödja min utveckling, där jag delar med mig av mitt praktiserande och erbjuder och får hjälp av kollegor, inkluderat information om nya resurser som någon av oss skapar. Jag ägnar en del tid åt att aktivt stödja andra i S3-gemenskapen att lära och utvecklas. Jag kommer att göra alla S3-resurser jag anpassar eller skapar tillgängliga under en Creative Commons Attribution-ShareAlike licens. Jag kommer att diskutera eventuella invändningar relaterade till S3 mönster i min coachinggrupp och vidarebefordra till utvecklarna av S3 om jag tror att de kvalificerar. ### Tack till Innehållet i Sociokrati 3.0 representerar samlade erfarenheter och visdom från generationer av bidragsgivare. Dessa personer delar ett gemensamt mål: att utveckla effektivare, mer harmoniska och medvetna sätt att samarbeta tillsammans. Ett särskilt erkännande riktas till Gerard Endenburg och andra som över åren har ägnat avsevärd tid för att utveckla och dokumentera metoden Sociocratic Circle Organization, som har bidragit till och inspirerat framtagandet av Sociokrati 3.0. Vi skulle också vilja tacka alla dem som har gjort betydande arbete för att underlätta framväxten av ett mer smidigt och magert tänkesätt, och de som har utvecklat och delat olika metoder med världen. Slutligen vill vi uppmärksamma våra många kollegor, kunder och deltagare i kurser om Sociokrati 3.0 som har valt att experimentera med Sociokrati 3.0. Tack för att du bidrar med din återkoppling för att hjälpa till att utveckla mönstren och göra det möjligt för oss alla att lära och växa. Vi skulle vilja visa vår uppskattning till följande personer, på intet sätt en uttömmande lista, som direkt bidragit till utvecklingen Sociokrati 3.0, eller vars arbete har påverkat vad det är i dag: Gojko Adzic, Lyssa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Sonja Blignaut, Angelina Bockelbrink, Jesper Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg, Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner, Jim and Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary and Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal and Sidra Stone, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber, Jack Zimmerman. ### Författare Vi säljer konsulttjänster, utbildning, coaching och mentorskap, inkluderande, men inte begränsat till, *Sociokrati 3.0*. Vi ägnar en del av vår tid och pengar åt att skapa fritt tillgängliga resurser om *Sociokrati 3.0* som en del av vårt pågående engagemang för att göra sociokrati och relaterade idéer mer tillgängliga för omvärlden.  **James Priest** arbetar internationellt och tillhandahåller konsulttjänster och mentorskap inom organisationsutveckling och utbildning för personer som vill utveckla samarbetsvilliga och adaptiva organisationer i stor skala. <https://thriveincollaboration.com> <james@thriveincollaboration.com> **Bernhard Bockelbrink** är en agil coach, utbildare och konsult som stödjer individer, team och organisationer i att navigera komplexa utmaningar och i att utveckla en kultur av ändamålsenligt, medvetet och glädjefyllt samarbete. <https://evolvingcollaboration.com> <bernhard.bockelbrink@evolvingcollaboration.com> **Liliana David** arbetar internationellt och tillhandahåller utbildning, facilitering och mentorskap till team och organisationer som vill utveckla större ändamålsenlighet och likvärdighet i samarbetet. <https://thriveincollaboration.com> <lili@thriveincollaboration.com> #### Vårt åtagande Vi ägnar en del av vår tid och pengar åt att skapa fritt tillgängliga resurser om Sociokrati 3.0 som en del av vårt kontinuerliga engagemang för att göra sociokrati och relaterade idéer mer tillgängliga för omvärlden. Det finns ett överlapp mellan vad vi ger bort gratis och hur vi försörjer oss. Förutom vårt arbete att utveckla Sociokrati 3.0 säljer vi också konsulttjänster, facilitering, coachning och mentorstjänster, samt kurser och evenemang om bland annat, men inte begränsat till, Sociokrati 3.0. Du kan alltid förlita dig på att denna praktiska handledning är den aktuella och vederhäftiga beskrivningen av Sociokrati 3.0, och den kommer alltid att finnas tillgänglig under en internationell Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 licens. Utöver det gör vi allt innehåll på denna webbplats och allt material på sidan för resurser tillgängligt under samma licens. Vi delar med oss av den nya dokumentation vi skapar, beskriver och förklarar om S3-mönster och hur de kan tillämpas, i den praktiska handledningen och på webbplatsen för Sociokrati 3.0, så snart dessa dokument är i ett tillstånd som vi är nöjda med. För att ta reda på hur du kan bidra till utvecklingen av S3, gå till <https://sociocracy30.org/contribute/> ### Begreppslista **Ansvara för (v.):** att ta på sig att göra någonting. **Ansvarighet (princip):** **Agera när något behövs, gör vad du överenskommit och axla din del av ansvaret för organisationens framgång** så att det som behöver göras blir gjort, ingenting förbises och alla gör vad de kan för att bidra till organisationens ändamålsmässighet och integritet. **Avsett utfall:** Det förväntade utfallet av en överenskommelse, ett projekt, en åtgärd eller strategi. **Behov:** Avsaknad av något som önskas eller anses nödvändigt (ett krav). **Cirkel:** Ett självstyrande och halv-autonomt team av likvärdiga personer som samarbetar för att hantera en domän. **Delegat:** En individ eller grupp som tar ansvar för en domän som delegeras till dem, genom att bli rollinnehavare eller ett team. **Delegator:** En individ eller grupp som delegerar ansvarigheten för en domän till andra. **Delegering:** Utdelandet av befogenheter från en part (_delegatorn_) till en annan (_delegaten_) för att ansvara för en domän (dvs. att göra vissa saker och / eller att fatta vissa beslut), för vilka delegatorn behåller det övergripande redovisningsansvaret. **Domän:** Ett tydligt avskiljt område av inflytande, aktivitet och beslutsfattande inom en organisation. **Drivkraft:** En persons eller grupps motiv för att agera på en specifik situation. **Empiri (princip):** **Pröva alla antaganden du är beroende av genom experiment och kontinuerlig revidering** så att du lär dig snabbt, förstår och kan navigera så ändamålsenligt som möjligt. **Ensning:** Processen att ensa alla delar av en organisation i linje med organisationens mål. **Förädla (v.):** att utveckla gradvis. **Halv-autonomi:** Människors självständighet att själva bestämma hur man skapar värde, inom ramen för begränsningarna i deras domän, och genom invändningar från delegatorn, representanter eller andra. **Hjälpande team:** Ett team av likvärdiga personer med mandat att agera på en specifik uppsättning krav. **Huvudansvar:** Väsentligt arbete och beslutsfattande som krävs inom ramen för en domän. **Incheckning:** Ett kort yppande om vad som är aktuellt för dig och hur du känner dig, något som visar dina tankar, känslor, distraktioner eller behov. **Invändning:** Ett argument som rör en (föreslagen) överenskommelse, åtgärd eller beslut och som visar på oavsiktliga konsekvenser som borde undvikas eller värdefulla förbättringar. **Komplex:** En miljö där man inte vet vad man inte vet, orsak och verkan kan bara förstås i efterhand och åtgärder leder till oförutsägbara förändringar. [Snowden och Boone] **Krets:** Ett team (t.ex. en cirkel, team, avdelning, gren, projekt eller organisation) som delegerar befogenhet till en representant för att agera på deras vägnar i andra team eller organisationer. **Leverabel:** En produkt, tjänst, komponent eller material som tillhandahålls som respons på en organisatorisk drivkraft. **Likvärdighet (princip):** **Engagera människor i att fatta och förfina beslut som påverkar dem** så att du ökar engagemanget och ansvarstagandet, och utnyttjar den distribuerade intelligensen för att uppnå och utveckla dina mål. **Loggbok:** Ett (digitalt) system för att lagra all information som är relevant för att driva en organisation. **Metrik:** Ett kvantifierbart mått som används för att spåra och bedöma framsteg, utvärdera utfall och bestämma framgång **Mål:** Ett (specifikt) resultat som en person eller grupp eller organisation vill uppnå, en målsättning eller ambition. **Mönster:** En process, teknik eller riktlinje som fungerar som en mall för att framgångsrikt agera på en viss typ av utmaning eller möjlighet. **Operativ planeringslista:** En synlig lista över (typiskt prioriterade eller ordnade) oavslutade arbetsmoment (leverabler). **Operativ verksamhet:** Att organisera, planera och utföra de dagliga aktiviteterna inom de begränsningar som definierats genom strukturell styrning. **Organisation:** En grupp människor som samarbetar mot en delad drivkraft (eller mål). Ofta delas en organisation upp i flera grupper. **Organisatorisk drivkraft:** En drivkraft är en persons eller grupps motiv till att agera på en specifik situation. En drivkraft anses vara en **organisatorisk drivkraft** om en respons på den skulle hjälpa organisationen att generera värde, minska spill och slöseri eller undvika oönskade konsekvenser. **Oro:** Ett antagande – eller en åsikt – om att göra något (även i avsaknad av invändningar) skulle kunna stå i vägen för en (mer) ändamålsenlig respons på en organisatorisk drivkraft. **Planeringslista:** En lista av (ofta prioriterade, ordnade) oavslutade uppgifter (leverabler eller drivkrafter) som behöver åtgärdas. **Planeringslista för strukturell styrning:** En synlig, prioriterad lista över ärenden (drivkrafter) som är kopplade till att styra en domän och kräver åtgärder. **Primär drivkraft:** Den primära drivkraften för en domän är den huvudsakliga drivkraften som de personer som ansvarar för den domänen agerar på. **Princip:** En grundläggande idé eller regel som styr beteendet, eller förklarar eller styr hur något händer eller fungerar. **Roll:** En domän som delegeras till en person som då blir rollinnehavare. **Rollinnehavare:** En person som tar ansvar för en roll. **Samordning:** Processen att göra det möjligt för individer eller team att samarbeta effektivt mellan olika domäner för att uppnå gemensamma mål. **Samtycke (princip):** **Ta upp, undersök och lös upp invändningar mot beslut och åtgärder** så att risken för oönskade konsekvenser minskar och eventuella värdefulla sätt att förbättra kan upptäckas. **Självorganisering:** Alla aktiviteter eller processer genom vilka människor organiserar arbete. Självorganisering sker inom begränsningarna av ett område, men utan direkt inflytande av externa agenter. I varje organisation eller grupp samexisterar självorganisation med externt inflytande (t.ex. externa invändningar eller styrningsbeslut som påverkar domänen). **Självstyre:** Människor som själva fattar beslut om den strukturella styrning inom en domän. **Social teknologi:** Social teknologi är varje process, teknik, metod, skicklighet eller annat tillvägagångssätt som människor kan använda för att påverka sociala system – organisationer, samhällen, samhällen etc. — för att stödja uppnåendet av gemensamma mål och vägleda meningsfullt samspel och utbyte. **Sociocratic Circle-Organisation Method (SCM):** En jämlik styrningsmetod för organisationer baserade på ett sociokratiskt tänkesätt som Gerard Endenburg utvecklat i Nederländerna. **Sociokrati:** En strategi för att samorganisera där människor som påverkas av beslut kan påverka dem då det finns skäl att göra det. **Spill:** Allt som är onödigt för — eller står i vägen för — en (mer) effektiv respons på en drivkraft. **Spänning:** En personlig upplevelse: ett symptom av dissonans mellan en persons uppfattning om en situation och dennes förväntningar (eller preferenser). **Strategi:** Ett angreppssätt på hög nivå för hur människor skapar värde för att framgångsrikt kunna vara ansvarig för en domän. **Strukturell styrning:** Processen att fastställa mål och fatta och förädla beslut som vägleder människor mot att uppnå dessa mål. **Ständig förbättring (princip):** **Granska regelbundet utfallet av det du gör, och gör sedan stegvisa förbättringar av vad du gör och hur du gör det baserat på vad du lär dig** så att du kan anpassa dig till förändringar när det behövs, och upprätthålla eller förbättra ändamålsenligheten över tid. **Syskondomän:** Två syskondomäner finns inom samma omedelbara överdomän och kan vara överlappande. **Team:** En grupp människor som samarbetar mot en gemensam drivkraft (eller mål). Vanligtvis är ett team en del av en organisation, eller så bildas det som ett samarbete mellan flera organisationer. **Tidsbox:** En bestämd tidsperiod fokuserad på en specifik aktivitet (som inte nödvändigtvis hinner blir klar inom tidsperioden). **Underdomän:** En domän som är helt innesluten inom en annan domän. **Underliggande drivkraft:** En underliggande drivkraft uppstår som en konsekvens av att agera på en annan drivkraft (den överliggande drivkraften) och är nödvändig för att på ett ändamålsenligt sätt kunna svara på den överliggande drivkraften. **Valda värderingar:** En uppsättning principer ett team (eller en organisation) har valt att kollektivt anta för att vägleda deras beteende i samband med deras samarbete. **Värde:** Vikt, värde, nytta eller användbarhet av något i förhållande till en drivkraft. Se också "värderingar". **Värdeflöde:** Leverabler som rör sig genom en organisation mot kunder eller andra intressenter. **Värderingar:** Värderade principer som styr beteende. Icke att förväxla med "värde" i samband med en drivkraft. **Ändamålsenlighet (princip):** **Lägg endast tid på sådant som leder närmare organisationens övergripande mål**, så att den begränsade tid, energi och resurs som finns tillgänglig används på bästa sätt. **Öppen domän:** En domän som hanteras av en rad personer som har bjudits in att bidra när de kan. **Öppenhet (princip):** **Anteckna all information som är värdefull för organisationen och gör den tillgänglig för alla i organisationen, såvida det inte finns någon speciell anledning till sekretess** så att alla har den information de behöver för att förstå hur man gör sitt arbete på ett sätt som så ändamålsenligt som möjligt bidrar helheten. **Överdomän:** En domän som helt omsluter en annan domän. **Överenskommelse:** En överenskommen inriktning, process, förhållningssätt eller policy som skapats för att vägleda värdeflödet. **Överliggande drivkraft:** se underliggande drivkraft.